M&A sân golf

Trong bối cảnh kinh doanh sân golf gặp khó khăn, việc nhiều nhà đầu tư nội bỏ tiền để thế chỗ nhà đầu tư ngoại trong các dự án sân golf có thể tạo ra sắc thái mới cho lĩnh vực kinh doanh nàyAi mua, ai bán? Làn sóng mua bán, sáp nhập (M&A) đã len lỏi vào mọi hoạt động của nền kinh tế, trong đó có lĩnh vực đầu tư kinh doanh sân golf. Mới đây, TCI - nhà đầu tư Singapore đã chuyển nhượng 75% cổ phần nắm giữ tại sân golf Sông Bé (Bình Dương) cho thành viên còn lại là Công ty Sản xuất - xuất nhập khẩu Bình Dương (Protrade). Thương vụ chuyển nhượng sân golf 27 lỗ này đã hoàn tất cách đây không lâu, nhưng chi tiết về giá chuyển nhượng vẫn chưa được công bố. Đây chỉ là một trong rất nhiều thương vụ M&A điển hình nhất trong lĩnh vực sân golf mà thị trường ghi nhận được thời gian gần đây. Năm 2012, thị trường cũng ghi nhận giao dịch M&A gây chấn động trong lĩnh vực sân golf, qua thương vụ Tập đoàn C.T group mua lại 95% cổ phần tại Công ty G.S Củ Chi với giá 24 triệu USD (tương đương 480 tỷ đồng) để trở thành chủ đầu tư mới của Dự án sân golf 36 lỗ và khu biệt thự tại Củ Chi, TP. Hồ Chí Minh. Trước đó, nhiều vụ mua bán, sang tên, đổi chủ dự án sân golf liên tiếp diễn ra trong điều kiện “giao dịch kín”, do bên mua và bên bán có điều khoản thỏa thuận không công bố thông tin. Trong số đó, có thể nhắc đến một loạt thương vụ như: Tập đoàn Norfolk mua lại Dự án sân golf tại quận 2, TP. Hồ Chí Minh; Công ty TNHH Quản lý quỹ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank Capital) mua lại sân golf Hoàng Gia từ Công ty PV-Inconess (thuộc PVN); Du Parc mua lại sân golf Phan Thiết hay Công ty Vina Properties Development (VPD) mua lại sân golf Đà Lạt... Ngoài ra, một sân golf tại khu vực miền Trung đang nổi lên như là một hiện tượng trong cộng đồng golf, nhưng theo một nguồn tin đáng tin cậy cho biết, chủ đầu tư nước ngoài của dự án này cũng đang tìm đối tác để thoái vốn khỏi dự án. Theo nhận định của một số chuyên gia tư vấn bất động sản, lĩnh vực kinh doanh sân golf đang nổi lên 2 xu hướng chính: mua bán lại các dự án sân golf và thay tên đổi chủ những sân golf đã đi vào hoạt động. Các thương vụ này đều do nhà đầu tư nội địa xúc tiến, với hai hình thức chính: mua lại cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài, hoặc “săn” các dự án của nhà đầu tư nội khác đang phải đối đầu với các khoản nợ vay, hạch toán chi phí và lợi nhuận không như kỳ vọng… Chính vì vậy, nếu như cách đây 3 năm, số sân golf tại Việt Nam có chủ đầu tư là người nước ngoài cao hơn chủ đầu tư người Việt, thì sau khi xuất hiện làn sóng M&A, tỷ lệ này đã nhanh chóng thay đổi. Trong số 28 sân golf có quy mô 18 lỗ trở lên đang hoạt động, chỉ còn 10 sân của chủ đầu tư nước ngoài, còn lại đều do người Việt Nam là chủ sở hữu, trong đó nhiều sân golf có bộ máy quản lý hoàn toàn là người Việt. Khác với công ty nước ngoài vốn xem việc mua bán dự án là chuyện bình thường trong đầu tư và thông tin thường rất minh bạch, đa phần các ông chủ sân golf Việt Nam lại xem việc mua bán dự án là một sự thất bại trong kinh doanh, nên thường giấu kín thông tin. Chính vì tâm lý đó mà một công ty tư vấn nước ngoài đã phải vò đầu bứt tai trong việc tìm nhà đầu tư mua lại dự án sân golf của một doanh nghiệp trong nước, với điều kiện là không được công bố thông tin rao bán. Kinh doanh sân golf có còn hấp dẫn? Theo khảo sát của Hiệp hội Golf Việt Nam, đầu tư một lỗ golf tốn ít nhất 1 triệu USD, chưa kể tiền thuê đất, đền bù giải tỏa, tùy địa hình mà số tiền đầu tư còn tăng thêm. Chính vì vậy, một sân golf 18 lỗ tại Việt Nam muốn thu hồi vốn, trung bình phải có ít nhất 30.000 lượt người chơi/năm và muốn có lợi nhuận 10% phải có 33.000 lượt người chơi/năm. Sân golf nhiều lỗ hơn, thì điểm hoà vốn đòi hỏi số lượt người chơi cao hơn. Hiện ở Việt Nam, trong tổng số 28 sân golf có quy mô 18 lỗ trở lên đang hoạt động, chỉ có chưa tới 10 sân golf hoà vốn hoặc có một chút lãi, phần lớn tập trung ở TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, quanh Hà Nội, Hải Phòng, Móng Cái (Quảng Ninh). Hiện các sân golf đều duy trì hoạt động nhờ kinh doanh thẻ hội viên, với mức phí 1.200-2.000 USD/năm. Mỗi lần hội viên vào đánh, sân golf thu trung bình 20 USD/người, mức phí với khách vãng lai cao gấp 3-5 lần, tùy ngày đánh đầu tuần hay cuối tuần. Nhiều chủ đầu tư sân golf thừa nhận, trong kinh doanh sân golf, dù mức phí hội viên và các phí dịch vụ thường niên rất cao, nhưng vẫn không bù nổi chi phí mà chủ đầu tư phải bỏ ra trong nhiều năm đầu. Do vậy, hiệu quả của các dự án sân golf chủ yếu trông chờ vào kinh doanh bất động sản (biệt thự, villa, khách sạn, resort…). Tuy nhiên, thị trường bất động sản cũng đang gặp khó khăn đã tác động xấu đến các dự án liên quan đến golf. Một loạt dự án sân golf trên khắp cả nước phải tạm dừng hoặc xin điều chỉnh quy mô. Một số dự án vẫn tiếp tục đầu tư, nhưng chưa biết đến khi nào hoàn thành như Dự án sân golf Cam Ranh (Khánh Hòa), Dự án sân golf Mekong tại Bình Dương, Dự án sân golf 18 lỗ Đà Nẵng có tên gọi Ba Na Hills Golf Club. Một số sân golf khác vẫn chỉ dừng lại ở quy mô 9 hố như: Diamond Bay (Nha Trang), Hồ Tuyền Lâm (Đà Lạt), Đạ Ròn (Lâm Đồng)… Hơn nữa, khác với kinh doanh bất động sản nói chung, quyền sử dụng đất đối với các dự án sân golf hiện chỉ được giới hạn trong vòng 50 năm. Điều này có thể hạn chế tính thanh khoản đầu tư, do đó cũng giảm nguồn vốn sẵn có, chủ đầu tư sẽ lâu thu hồi vốn hơn. “Đầu tư sân golf rất khó kiếm lời. Tôi bán sân golf 18 lỗ ở Vĩnh Phú cũng do khó nhìn thấy hướng ra”, ông Lê Kiên Thành, Phó chủ tịch thường trực Hiệp hội Golf Việt Nam nói và cho biết, để duy trì hoạt động, doanh thu ít nhất của sân golf phải là 140 triệu đồng/ngày. Nếu khách chơi là hội viên (chỉ phải trả 20 USD/ngày) thì sân golf phải có ít nhất 300 hội viên đến chơi mỗi ngày thì mới hoà vốn. Trong khi đó, đến thời điểm bán lại năm 2009, sân golf của ông Thành mới bán được 150 thẻ hội viên. Lối ra Đứng trước bài toán kinh doanh sân golf hiện nay, thì các quyết định M&A sẽ mang tính chiến lược, tạo nên một sự thay đổi lớn trong doanh nghiệp, cũng như tầm nhìn và hướng đi của doanh nghiệp về sau. M&A cũng được xem là chiến lược quan trọng mà các ông chủ sân golf kỳ vọng sẽ tạo ra cho doanh nghiệp một sức bật mới, nâng cao giá trị doanh nghiệp. Câu hỏi đặt ra là, trong khi các nhà đầu tư nước ngoài tìm cách rút khỏi các dự án sân golf, thì các nhà đầu tư nội kỳ vọng gì vào loại hình kinh doanh này mà lại bỏ tiền để thế chỗ nhà đầu tư ngoại? Phải thẳng thắn thừa nhận rằng, dù là một quyết định mạo hiểm, nhưng M&A vẫn là một xu hướng phát triển mạnh trong những năm gần đây. Xét về lâu dài, tư duy kinh doanh sân golf theo hình thức gắn kết với bất động sản tất yếu sẽ phải thay đổi. Một số chủ đầu tư mới đã nhận thức được rằng, chỉ có thể phát triển chiều sâu như tập trung vào chất lượng thiết kế, xây dựng cao cấp, quản lý và dịch vụ chất lượng tốt mới có thể lôi kéo được các nhà đầu tư và khách hàng tiềm năng, thay vì chỉ chú tâm vào việc làm sao thu hồi được vốn nhanh. Nhờ vậy, sau khi nắm quyền sở hữu sân golf Hoàng Gia, việc đầu tiên mà VietinBank Capital thực hiện là đẩy nhanh việc ký hợp đồng với công ty thiết kế và xây dựng số một thế giới Nicklaus Design và công ty xây dựng sân golf danh tiếng của Mỹ Flagstick để xây dựng nhà câu lạc bộ và 18 hố golf mới. Giá trị hợp đồng không được tiết lộ, nhưng theo đánh giá có thể lên tới 20 triệu USD. Và chỉ gần 1 năm sang tên chủ đầu tư mới, sân golf Hoàng Gia đã có những tín hiệu khởi sắc trong hoạt động kinh doanh. Trong số các sân golf được mua lại, hầu hết tên giao dịch vẫn được giữ nguyên, trong khi sân golf được đầu tư tốt hơn. Một tín hiệu đáng mừng là, một số sân golf từ khi thuộc sở hữu của người Việt đã ăn lên làm ra hơn so với chủ ngoại quốc trước đây, chất lượng dịch vụ cũng được thay đổi theo chiều hướng tích cực, quyền lợi của hội viên tiếp tục được gia tăng hơn. Với việc Việt Nam đang nổi lên như một điểm chơi golf có tiếng trong khu vực nhờ chất lượng xây dựng, thiết kế và dịch vụ ngày càng tốt hơn, xu hướng M&A mạnh mẽ thời gian gần đây sẽ mang lại niềm tin về một sự phát triển bền vững trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh sân golf.

Báo Đầu tư

Global Elite Consulting Corporation tổ chức chương trình đào tạo thực tế “Giải pháp marketing hiệu quả thời khủng hoảng kinh tế”.

Global Elite Consulting Corporation tổ chức chương trình đào tạo thực tế “Giải pháp marketing hiệu quả thời khủng hoảng kinh tế” vào ngày 30/05/2013. Đến dự và phát biểu khai mạc có sự hiện diện của ông Nguyễn Tuấn, Phó Giám đốc ITPC. Chương trình đã thu hút gần 40 nhà quản lý, cán bộ thuộc các bộ phận kinh doanh và marketing từ hơn 20 doanh nghiệp như Acecook, Dầu Tường An, Janssen Cliag, Vinatex, Đại Đồng Tiến, Tân Quang Minh, v.v    

Giảng viên của chương trình, thạc sĩ Nguyễn Đăng Duy Nhất – CEO Global Elite Consulting Corporation đã cung cấp cho các học viên nhiều thông tin hữu ích như: các mô hình marketing và truyền thông marketing tích hợp; hướng dẫn xây dựng kế hoạch marketing trong thời đại mới và điều chỉnh hỗn hợp marketing hiệu quả hướng số hóa; 9 giải pháp marketing hiệu quả thời kỳ suy thoái và chiêu thức tận dụng các công cụ marketing số để tiếp cận thị trường…

Chương trình được thiết kế theo huớng thực tiễn và mang tính ứng dụng cao nên khóa huấn luyện đã nhận được sự quan tâm rất nhiều từ phía các doanh nghiệp. Không đi sâu vào lý thuyết, chương trình tập trung vào các hoạt động nhóm và thảo luận thông qua các bài tập tình huống như “Chiến lược marketing sản phẩm của nhóm”, “Chính sách cắt…. giảm…. tăng…. của phòng marketing”, “Marketing mix 4P trong thời kỳ suy thoái”... Với sự tham gia của các học viên từ nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau đã giúp cho các buổi học thêm sinh động thú vị.

Chương trình đào tạo thực tế “Giải pháp marketing hiệu quả thời khủng hoàng kinh tế” được sự đánh giá cao từ các học viên. Thông qua chương trình, đã cung cấp thêm cho các học viên những kinh nghiệm, chiến lược marketing hiệu quả trong nền kinh tế hiện tại, từ đó có thể xây dựng những chiến lược mới, thúc đẩy quá trình bán hàng, tăng doanh số tại doanh nghiệp. (Huỳnh Như)

Tư vấn nội lên ngôi

Tư vấn nội lên ngôi

Ngày 31/5, Diễn đàn Tư vấn – Quản trị lần II – năm 2013 với chủ đề “Vai trò của nhà tư vấn với hiệu quả quản trị doanh nghiệp 2013” đã diễn ra tại TPHCM với sự tham gia của gần 500 doanh nghiệp.

 

PGS-TS Bùi Nguyên Hùng chia sẻ về phát triển doanh nghiệp bền vững và hiệu quả

Tại đây, các diễn giả là những chuyên gia hàng đầu về tư vấn và quản trị, các CEO hàng đầu Việt Nam đã chia sẻ những thông về tình hình kinh tế vĩ mô và chính sách, chiến lược của doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng cùng với hai phiên đối thoại với chủ đề “Năng lực cạnh tranh và quản trị chiến lược doanh nghiệp”, “Phát triển doanh nghiệp bền vững và hiệu quả”.

Tư vấn chỉ mới phát triển tại Việt Nam trong những năm gần đây nhưng đã để lại dấu ấn tích cực với đội ngũ chuyên gia giỏi. Các chuyên gia nước ngoài thừa nhận, tư vấn Việt Nam có cách nhìn sâu sắc gắn với thực tế trong nước, nắm rõ văn hóa doanh nghiệp… nên có những chiến lược xác đáng, phù hợp với doanh nghiệp. Đây là một lợi thế lớn để tư vấn nội lên ngôi.

Theo các chuyên gia, hiện nay các rất nhiều mô hình chiến lược. Vì thế, nhà tư vấn phải biết chọn mô hình phù hợp với năng lực của doanh nghiệp dựa trên các các yếu tố cạnh tranh, điều kiện kinh tế, khuynh hướng cộng đồng, ảnh hưởng của công nghệ và bảo vệ môi trường. Ở Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều doanh nghiệp gia đình không muốn sử dụng tư vấn bên ngoài. Vì thế, nhà tư vấn phải xây dựng niềm tin bằng kỹ năng mềm và có giải pháp cụ thể để thuyết phục đối tác. Các doanh nghiệp hiện nay thường không chọn tư vấn nổi tiếng nhất, giỏi nhất mà thường thuê tư vấn phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của một số CEO, đôi khi nhà tư vấn có thể là đối tác, đồng nghiệp hay chính nhân sự trong doanh nghiệp chứ không cần đến nhà tư vấn chuyên nghiệp. Và một lần nữa, niềm tin trở thành yếu tố quan trọng của nhà tư vấn bên cạnh năng lực tư vấn và sự nhạy bén.

Diễn giả diễn đàn Tư vấn – Quản trị lần II, gồm: -GS-TS. R. Dieter Reineke, chuyên gia tư vấn quản trị - Giám đốc chương trình EMBA-MCI. -TS. Lê Đăng Doanh, chuyên gia kinh tế cao cấp -Ông Nguyễn Tuấn Quỳnh, PCT Hội doanh nhân trẻ - Chủ tịch HĐQT kiệm TGĐ Công ty cổ phần nhiên liệu Sài GònPCT HĐQT Công ty văn hóa Phương Nam. -Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Chủ tịch CMO Council World Wide tại Việt Nam – GĐ điều hành Global Elite Consulting Group. -Ông Lý Trường Chiến, Chuyên gia cao cấp tư vấn Quản trị chiến lược & Tái cấu trúc doanh nghiệp – Phó Viện trưởng Viện Quản trị chiến lược & Marketing. -PGS-TS. Bùi Nguyên Hùng, chuyên gia tư vấn. -Bà Tiêu Yến Trinh, TGĐ Công ty tư vấn nhân sự Talen Net. -TS. Nguyễn Thu Hiền, Giám đốc chương trình Maastricht MBA. -Ông Frank Valenta, Quản lý khu vực Đông Nam Á khối sản xuất và các sản phẩm công nghiệp – Delitte Consulting. -Ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Đồng Tâm – Chủ tịch HĐQT Ngân hàng cổ phần Kiên Long.

Bài & ảnh: Thành Nhân 

Diễn đàn Tư Vấn Việt Nam 2013 - CEO Global Elite Consulting Corporation: Speaker and Moderator

DN Việt vẫn chỉ muốn được tư vấn ngắn hạn
Thứ Sáu,  31/5/2013, 18:51 (GMT+7)
Thanh Thương - Thời báo kinh tế Sài Gòn

Ông Dieter Reineke, chuyên gia tư vấn quản trị, Giám đốc chương trình EMBA-MCI (phải) đang trả lời thắc mắc của những người tham dự. Ảnh: Thanh Thương
(TBKTSG Online) - Thị trường dịch vụ tư vấn Việt Nam đã xuất hiện hơn 10 năm, nhưng cái nhìn của doanh nghiệp Việt về vai trò của nhà tư vấn vẫn ít thay đổi. Đa phần doanh nghiệp mong nhà tư vấn trị bệnh nhanh chóng thay vì thực hiện các tiến trình dài hơi hơn.

Đó là những trao đổi của những người tham gia diễn đàn tư vấn quản trị lần 2, năm 2013, với chủ đề “Vai trò của nhà tư vấn với hiệu quả quản trị doanh nghiệp” do Đại học Bách Khoa tổ chức ngày 30-5.

Theo ông Nguyễn Minh Triết, Tổng giám đốc Công ty Stragery Asia, doanh nghiệp Việt Nam vẫn có cái nhìn ngắn hạn, chỉ chú trọng vào lợi ích trước mắt. Cũng vì vậy, khi thuê tư vấn, chủ yếu là để giải quyết các vấn đề hiện tại, không phải tái cơ cấu doanh nghiệp để phát triển bền vững trong tương lai.

Còn ông Nguyễn Đăng Duy Nhất lại cho rằng, trong lúc khó khăn như thế này, càng nhìn gần càng tốt, để giải quyết vấn đề nội tại, để sống, sau đó sẽ nghĩ đến những thay đổi cần thiết cho tương lai. Vai trò của nhà tư vấn rất quan trọng trong việc phản biện lại những định hướng chưa đúng của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược hiệu quả trong hiện tại và tương lai, nhưng trong thực tề thời gian qua, doanh nghiệp chưa nhận thức được điều này.

Trao đổi riêng với Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online, ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Masso, cho rằng  để tư vấn cho doanh nghiệp Việt Nam, thay vì vấn đề tư vấn chỉ cần 1 giờ đồng hồ thì công ty tư vấn phải tốn đến 10 giờ, tuy vậy hiệu quả không cao. Theo ông Thẳng, nhiều doanh nghiệp muốn công ty tư vấn phải giải quyết những vấn để của doanh nghiệp, trong khi thực tế, công ty tư vấn chỉ là đơn vị hỗ trợ về cách thức, còn lãnh đạo doanh nghiệp vẫn phải thực thi. Điều này khiến cho nhiều khi cả hai phía không tìm được tiếng nói chung, dẫn đến hợp đồng tư vấn đổ vỡ.

Theo điều tra của nhóm nghiên cứu thuộc Văn phòng Đào tạo quốc tế, Đại học Bách Khoa TPHCM, các khách hàng thường có xu hướng chỉ sử dụng dịch vụ tư vấn khi họ gặp vấn đề khó khăn mang tính chất sống còn, Việc đưa ra những yêu cầu cần tư vấn, các hồ sơ liên quan cần cung cấp cho nhà tư vấn thường không được doanh nghiệp chuẩn bị trước.

Trong khi đó, có mặt tại hội thảo, ông Dieter Reineke, chuyên gia tư vấn quản trị, Giám đốc chương trình EMBA-MCI phân tích rằng doanh nghiệp Việt Nam nên nhìn nhận một cách đúng đắn hơn khi phải thuê các nhà tư vấn. Phải đánh giá lại mức lãi khi thuê tư vấn, làm sao khi bỏ ra một đồng chi phí, doanh nghiệp phải có lợi gấp ba lần. Và hậu tư vấn, làm sao để doanh nghiệp vẫn hoạt động hiệu quả theo như chương trình tư vấn, không phải khi nhà tư vấn đi, mọi thứ lại trở về như cũ.

Giải pháp vượt khó thời khủng hoảng - Vnexpress.net phỏng vấn CEO Global Elite Consulting Corporation

Giải pháp vượt khó thời khủng hoảng

Tập trung vào mặt hàng chủ lực, giảm trọng lượng sản phẩm, bán kèm hàng hóa lẫn nhau… có thể giúp doanh nghiệp đứng vững khi kinh tế khó khăn, sức mua giảm, theo ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Chủ tịch CMO Worldwide Việt Nam.

Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc điều hành Công ty tư vấn chiến lược và quản lý Tinh hoa Toàn cầu, Chủ tịch CMO Worldwide Việt Nam chia sẻ với VnExpress.net những giải pháp hiệu quả giúp doanh nghiệp Việt trụ vững trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay.  

- Làm cách nào để doanh nghiệp ít tốn chi phí nhất, nhưng mang lại hiệu quả cao nhất trong giai đoạn này, thưa ông?

- Tôi muốn nhấn mạnh rằng để bán được sản phẩm, hệ thống phân phối rất quan trọng, nhất là trong thời điểm hiện nay. Doanh nghiệp cần liên kết với kênh phân phối chặt chẽ, trải rộng hơn và đàm phán nguồn hàng, giá cả với nhà cung cấp sao cho mang lại lợi ích nhiều hơn cho khách hàng và cũng giúp đẩy nhanh lượng tiêu thụ.

Khi kinh tế suy thoái, ngân sách dành cho marketing cũng hạn chế. Do đó, doanh nghiệp nên sử dụng công cụ hỗ trợ của công nghệ số như: mạng xã hội, blog, mobile, email, hạn chế quảng cáo qua tivi, các phương tiện truyền thông khác... để tiết giảm tối đa chi phí. Giá cả, hệ thống phân phối, quảng cáo, dịch vụ, quy trình đặt hàng, giao hàng, thanh toán cũng cần phải thay đổi.

Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất. Ảnh: chungta.vn

- Doanh nghiệp nên chú trọng marketing ở mức độ như thế nào trong thời điểm hiện nay?

- Doanh nghiệp nên quan tâm tới marketing nếu muốn bán được sản phẩm hay dịch vụ trong lúc kinh tế khó khăn hay ổn định, áp dụng nguyên lý lấy nguồn lực và năng lực để tận dụng cơ hội. Các công ty cũng phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh, nếu không các chiến dịch hay chương trình đưa ra không đủ sức lôi kéo khách hàng và chiến thắng đối thủ.

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần tập trung vào một số sản phẩm chủ lực và bỏ bớt những sản phẩm không hiệu quả, điều chỉnh sản phẩm phù hợp với nhu cầu mới của khách hàng. Ví dụ, bán kèm với nhau, đưa ra gói sản phẩm nhỏ hơn...

Về mặt giá cả, hiện nay khách hàng quan tâm đến yếu tố này rất nhiều. Do đó, bộ phận marketing của công ty phải nắm tình hình tài chính của khách hàng để điều chỉnh chính sách giá cho phù hợp.

Ở khâu phân phối, doanh nghiệp nên ưu tiên hơn để giảm bớt chi phí, điều chỉnh quy trình giao hàng, đặt hàng với thời gian rút ngắn so với lúc trước.

Đối với khía cạnh quảng cáo, doanh nghiệp sử dụng một thông điệp xuyên suốt nhưng tích hợp nó hiệu quả trên các công cụ số.

- Có giải pháp nào hữu hiệu cho những doanh nghiệp đối mặt với khả năng phá sản lội ngược dòng, thưa ông?

- Thực ra những doanh nghiệp thành công cũng từng gặp hoàn cảnh rất khó khăn và bên bờ vực phá sản. Theo tôi, để vượt qua cơn khủng hoảng, các nhà quản lý, lãnh đạo của công ty cần có sự tự tin để biến những cái không thể thành có thể, đưa ra những cách làm có tính thích nghi cao, không phải rập khuôn.

Ví dụ, Adidas từ năm 1992 lỗ 100 triệu USD, đến năm 1999 đã lãi 900 triệu USD. Việc biến đổi ngoạn mục này là do sự sáng tạo, đột phá dựa trên yếu tố thấu hiểu khách hàng. Điển hình, Adidas tập trung vào phân khúc khách hàng là người trẻ chơi thể thao thay vì nhắm vào nhiều đối tượng.

- Trong thời buổi kinh tế khó khăn, một số doanh nghiệp xem việc giải phóng hàng tồn kho là tiêu chí số một, chứ không quan tâm tới marketing. Quan điểm của ông về vấn đề này?

- Hai vấn đề có liên quan với nhau. Để giải quyết hàng tồn, doanh nghiệp cần nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sử dụng biện pháp như khuyến mãi, tăng cường lực lượng bán hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến hoạt động quảng cáo để khách hàng biết thương hiệu đó đang tồn tại.

Trong suy thoái kinh tế, khách hàng sẽ thay đổi hành vi, thói quen, tập quán tiêu dùng. Vì thế, doanh nghiệp cần quay trở lại làm công tác nghiên cứu khách hàng. Sản phẩm bán được hay không là phụ thuộc vào khách hàng, tuy nhiên doanh nghiệp Việt Nam lại rất ít chú trọng vào đầu tư cho nghiên cứu khách hàng.

Phương Mai