Thời gian gần đây, các doanh nghiệp (DN) vỡ nợ, phá sản ngày càng nhiều. Ngoài tác nhân khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, một trong những nguyên nhân là do DN chưa có hệ thống quản trị tốt cũng như chưa có chiến lược kinh doanh và Marketing chuyên nghiệp. Những chia sẻ của nhà tư vấn nổi tiếng trong lãnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh – Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, Tổng Giám Đốc Global Elite Consulting Corporation sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về vấn đề này.
(Hồng Nga – PV Doanh nhân Sài Gòn thực hiện)
Nói về vai trò của vị trí Giám Đốc Marketing Cao Cấp (Chief Marketing Officer – CMO) ông Nhất cho biết:
Ở các tập đoàn lớn, vai trò, trách nhiệm, công việc và chức năng của CMO khá rõ rang. Tuy nhiên đôi khi người ta thấy tầm quan trọng của CMO giảm hẳn bởi sự xuất hiện của các CEO (Giám Đốc Điều Hành). Những nghiên cứu gần đây của CMO Council Worldwide và Global Elite Consulting Corporation cho thấy, những CMO thành công là những người giấu mặt. Họ thường là đạo diễn của các chiến lược Marketing, sản phẩm, quảng bá, khuyến mãi nhưng người chuyển tải thông điệp đó là CEO.
CMO – những người gần gũi với khách hang có vai trò quan trọng với sự thành công của thương hiệu DN, nhất là trong giai đoạn hiện nay do tình trạng khủng hoảng kinh tế dẫn đến sự thay đổi lớn về nhu cầu, hành vi cũng như tâm lý khách hàng. Trên thế giới, các công ty muốn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đều phải tiến hành nghiên cứu thị trường lại, từ đó vai trò của CMO ngày càng được đề cao.
*Đó là trên thế giới, còn tại Việt Nam thì sao, thưa ông?
Do đặc thù, đa số DN Việt Nam phát triển từ DN gia đình, kinh doanh theo phong cách truyền thống, vì thế, khi kinh doanh phát triển nhanh thì việc thay đổi hệ thống quản trị cũng như hệ thống kinh doanh và Marketing không theo kịp. Hiện tại, tại các công ty cổ phần ở Việt Nam, vai trò của CMO vẫn chưa được xem trong, thường không được trao quyền và bị lệ thuộc nhiều vào quyết định của CEO. Nhiều DN Việt Nam cũng chưa chuyên nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing. Gần đây trong ngành hàng tiêu dung nhanh (FMCG) đang nổi lên vài ngôi sao như Trần Bảo Minh, Lê Trung Thành, v.v.Tuy nhiên số ít này chưa thể đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực CMO vốn đang rất thiếu tại Việt Nam.
*Như vậy phải chăng việc hoạch định chiến lược và quản trị của các DN Việt Nam chưa ổn?
Về hoạch định chiến lược cơ bản có ba dạng: chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược Marketing là một trong những chiến lược chức năng. Một chiến lược Marketing hiệu quả luôn lấy sự thấu hiểu khách hàng làm trọng tâm, vì một công kinh muốn phát triển kinh doanh cần phải có khách hàng. Ở các tập đoàn đa quốc gia trong ngành FMCG tại Việt Nam như Cocacola, Unilever, P&G, v.v., các CEO thường đi thăm thị trường, tiếp xúc với khách hang nhờ đó họ hiểu rõ được nhu cầu khách hàng và đưa ra định hướng chiến lược phù hợp.
Trong giai đoạn suy thoái hiện nay, có một vài chiến lược mà DN Việt Nam có thể xem xét. Thứ nhất là cắt giảm chi phí và xác định lại những chỗ cần thiết trong chuỗi giá trị DN. Thứ hai là chấp nhận bỏ bớt một số ngành hàng, sản phẩm không hiệu quả. Thứ ba là thanh lý những gì tồn đọng khi còn giá trị cao nhất.
*Như ông nói, cắt giảm chi phí là điều đầu tiên DN nên xem xét khi gặp suy thoái. Thực thế cho thấy khi gặp khủng hoảng, Marketing thường nằm trong danh sách ưu tiên cắt giảm chi phí của DN. Ông nghĩ sao về điều này?
Đó là một sai lầm! Đã có nhiều thống kê cho thấy, trong giai đoan khủng hoảng việc tang cường chi phí Marketing sẽ giúp công ty gia tăng thị phần. Bởi trong suy thoái, rất ít DN tập trung hoặc có chi phí làm Marketing, do vậy sự cạnh tranh trong truyền thông sẽ giảm đi, nếu DN làm hiệu quả thì nó có tác động mạnh đến khách hàng và mang lại doanh thu tốt. Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ số và hơn 30 triệu người sử dụng Internet tại Việt Nam, DN có thể sử dụng các phương tiện truyền thong số như mạng xã hội, viral Marketing, email marketing, v.v.Các phương tiện này hiệu quả cao và chi phí thấp hơn so với các công cụ truyền thống.
Với chiến lược bỏ bớt, DN phải xác định ngành chủ lực, thế mạnh của mình để phát triển và loại bỏ một số ngành không hiệu quả , xa rời năng lực lõi. Cuối cùng nếu tình hình quá khó khăn, DN cần phải thanh lý ngay khi tài sản vẫn còn giá trị. Hiện tại, trong một số ngành như BĐS, thủy sản, nông sản .v.v, do tồn đọng nhiều hàng hóa, nhà máy và các tài sản cố định, kinh doanh không hiệu quả nhưng không thanh lý kịp thời dẫn đến công ty đứng bên bờ vực phá sản.
*Theo ông, như thế nào là một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo?
Một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo phải lấy khách hàng là trọng tâm, phải xây dựng hệ thống các qui trình, thủ tục trong nội bộ sao cho tinh gọn nhưng hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt nhất. Về chiến lược, đến thời điểm hiện tại, các chiến lược của Michael Porter vẫn còn hữu hiệu. Các định hướng chiến lược dẫn đầu như dẫn dắt công nghệ, vận hành xuất sắc và than thiện với khách hang vẫn là kim chỉ nam cho DN trong quá trình phát triển. Về quản trị, một hệ thống quản trị hoàn hảo là hệ thống phải giúp doanh nghiệp đạt được 2 chữ E, đó là Effectiveness (hiệu quả) và Efficieny (hiệu suất/ hữu hiệu). Tất cả mọi hệ thống đều do con người xây dựng, do vậy, nếu thấy không phù hợp, con người cần phải thay đổi. Đỗ lỗi cho cơ chế và hệ thống chỉ là sự ngụy biện và thiếu trách nhiệm.
*Nhưng trong giai đoạn khủng hoảng tài chính, khó khăn về kinh tế sẽ có những gì khác biệt so với giai đoạn bình thường. Theo ông, DN nên đầu tư vào đâu và Marketing như thế nào?
Theo tôi, nên đầu tư vào ngành hàng chọn lọc. Khi suy thoái kinh tế xảy ra con người hay có xu hướng quay về với gia đình, nên DN có thể tập trung vào giá trị gia đình. Theo đó, có thể điều chỉnh doanh mục sản phẩm, tập trung vào những sản phẩm chủ lực, cắt giảm những sản phẩm phụ trợ hoặc doanh thu kém để kinh doanh hiệu quả hơn. Về mặt phân phối, nên tập trung vào những khách hàng thực sự mang về doanh số. Về chiêu thị, cần phải chọn lọc công cụ hợp lý và tận dụng sự phát triển của công cụ số hóa. Về nghiên cứu thị trường, tập trung nghiên cứu lại nhu cầu hành vi của khách hàng trong suy thoái và khủng hoảng. Báo cáo gần đây của IBM về CMO (1700 CMO toàn cầu tham gia) cho thấy, hiện tại, 80% CMO vẫn đánh giá cao hiệu quả của nghiên cứu thị trường theo kiểu truyền thống.
Đối với khách hàng nội bộ, khủng hoảng kinh tế tài chính là giai đoạn khiến niềm tin của người lao động bị lung lay, vì thế DN cần nhấn mạnh các giá trị cốt lõi trong văn hóa, để từ đó xây dựng long trung thành giữa nhân viên và công ty. Cần phải làm cho nhân viên thấy rằng, dù trong khủng hoảng hay khi DN phát triển, công ty vẫn quan tâm đến nhân viên. Đây cũng là biện pháp tốt nhất để giữa chân người tài. Tư duy tích cực là một yếu tố quan trọng không kém. Qua nhiều cuộc khủng hoảng trên thế giới cho thấy, khủng hoảng sẽ mang lại khó khăn những cũng đem đến nhiều cơ hội cho DN. Do vậy, vượt qua khó khăn trong thời điểm này, DN cần có tư duy tích cực để tạo ra những sản phẩm bán chạy và hướng tới tương lai.
*Đã từng giữ nhiều chức vụ quan trọng ở các tập đoàn đa quốc gia như Prudential, Dutch Lady, URC, Heinz, v.v., theo ông việc quản trị của DN trong nước và DN nước ngoài có khác nhau?
Ở các tập đoàn đa quốc gia, ngoài các mô hình quản trị phổ biến như ISO, SA,v.v., các công ty thường sử dụng hình thức quản trị hiệu quả công việc và quản trị năng lực (Performance Management and Competency based management). DN Việt Nam đa phần là công ty nhỏ, công ty gia đình và các tập đoàn của nhà nước, việc quản trị dựa trên những điều đã có từ trước và theo thói quen là chủ yếu nên tính thích nghi chưa cao. Trong các DN Việt Nam, việc đánh giá theo hiệu quả công việc cũng như trả công dựa trên năng lực vẫn chưa được thực thi hoặc chỉ mang tính hình thức. Mặt khác, mức độ cam kết của cấp quản lý ở các tập đoàn đa quốc gia rất cao; họ tuyển người giỏi, trao quyền, quản lý theo mục tiêu và mức độ cam kết cao hơn so với các DN Việt Nam. Gần đây, các DN Việt Nam cũng đã lôi kéo nhân tài từ các tập đoàn đa quốc gia, cũng đã thay đổi dần để thích nghi với phong cách quản lý mới, tuy nhiên vấn đề trao quyền và cam kết vẫn chưa có chuyển biến rõ nét.
Hệ thống khen thưởng động viên của các công ty đa quốc gia khá rõ ràng và công bằng nên khuyến khích được nhân sự phát huy năng lực bản than. Ở các DN nước ngoài, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng trong khi tăng trưởng lẫn khủng hoảng. Một số DN có trung tâm đào tạo hoặc đại học ngay bên trong DN như Prudential University, Heinz University, v.v.
*Ông nói rằng các mô hình quản trị truyền thống hiện nay vẫn phù hợp. Cụ thể đó là những mô hình nào, thưa ông?
Về quản trị chiến lược các mô hình của Fred David, Michael Porter, BCG, Mc Kinsey…vẫn còn hữu hiệu cho giai đoạn hiện tại. Về quản trị Marketing, mô hình của Philip Kotler từ nghiên cứu thị trường đến kiểm soát vẫn hoàn toàn phù hợp. Về quản trị thương hiệu, các mô hình của Aaker, Keller, mô hình chữ X xây dựng cốt lõi thương hiệu vẫn đang được các DN lấy làm nền tảng. Tất cả các mô hình này đều đang vận hành khá tốt tuy nhiên DN lựa chọn mô hình cần căn cứ vào đặc thù của ngành và của DN. Zig Ziglar, một chuyên gia hàng đầu về bán hàng đã nói rằng “Điều quan trọng không phải là bạn sử dụng hệ thống gì, mà bạn phải có một hệ thống”. Gần đây để quản trị nguồn lực doanh nghiệp hiệu quả hơn, nhiều DN Việt Nam đã xây dựng hệ thống EFP và vận hành khá tốt như THP, Vinamilk, TH Milk, Asia Foods, v.v.
*Theo ông, trong thời điểm hiện nay, quản trị theo mô hình nào là tốt nhất cho DN Việt Nam?
Những năm gần đây không có nhiều mô hình quản trị mới ra đời. Như tôi đã đề cập ở phần trên, những mô hình quản trị truyền thống đã được nghiên cứu và vận dụng thực tiễn trước đây vẫn hiệu quả và phù hợp tuy nhiên tùy theo DN trong quá trình vận hành cần phải điểu chỉnh phù hợp với các thành phần của chuỗi giá trị và thích nghi theo hướng số hóa. Trước đây việc thiết lập mục tiêu mang tính dài hạn thì nay cần phải điều chỉnh mục tiêu sao cho cân bằng hơn, không chỉ chú trọng đến các mục tiêu tài chính mà cần quan tâm cả đến mục tiêu khách hàng, mục tiêu qui trình, mục tiêu học tập và phát triển. Quá chú trọng đến mục tiêu tài chính và doanh số khiến nhân viên luôn cảm thấy áp lực nặng nề, không thấy có cơ hội phát triển học tập và thăng tiến. Đây cũng điều mà DN cần phải lưu tâm.
* Cảm ơn ông về những chia sẻ hữu ích
