Ngành tư vấn: Ngoại sang, nội hèn

Nhiều người vẫn chưa có cái nhìn đúng về đội ngũ cũng như hoạt động của các công ty tư vấn Việt Nam.

Có thể nói, ngành tư vấn Việt Nam đã bắt đầu phát triển. Trong nước đã có nhiều công ty chuyên tư vấn về thương hiệu, chiến lược, quản trị... được hình thành. 
Không những thế, nhiều công ty nước ngoài cũng đã thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, do không đánh giá tốt về ngành tư vấn Việt Nam nên nhiều doanh nghiệp (DN) trong nước thường sử dụng nhà tư vấn nước ngoài. 
Nhưng các DN này đã quên một điều là nhà tư vấn nước ngoài không thể thấu hiểu DN, văn hóa của các công ty trong nước bằng các nhà tư vấn Việt Nam. Vì vậy, khi nhận tư vấn họ phải thuê lại các công ty Việt Nam. 
Nói theo cách của ngành xây dựng thì công ty nước ngoài là thầu chính, còn công ty trong nước là thầu phụ. Với cách làm này, các DN Việt Nam phải trả chi phí rất cao cho thương hiệu nước ngoài nhưng sản phẩm thực chất là do người Việt Nam làm. 
Tôi cảm thấy buồn vì không phải chúng ta bị người nước ngoài kỳ thị, mà chính người Việt kỳ thị người Việt. Tôi đã từng nhận tư vấn cho nhiều công ty nước ngoài về xây dựng hệ thống quản trị công ty, nhưng với các DN trong nước thì lại khó tiếp cận. 
Mới đây nhất, tôi đã tư vấn cho một tập đoàn đa quốc gia về xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả công việc và mô hình năng lực. Dù tập đoàn này đã có mô hình quản trị hệ thống công ty nhưng họ vẫn mời tôi về tư vấn và điều chỉnh hệ thống đó. 
Họ không ngại tôi là người Việt Nam, trong khi đó, với các DN Việt Nam thì điều đầu tiên họ đòi hỏi là phải có chuyên gia nước ngoài. Đó là một trong những khác biệt về quan điểm, cách nhìn nhận vấn đề của DN trong nước và nước ngoài. Điều này cho thấy hy vọng về chất lượng tư vấn vẫn còn rất cảm tính. 
Tư vấn là một nghề, tư vấn không phải chỉ là nói suông. Tư vấn có vai trò hỗ trợ, giúp DN phát triển.
Một công ty tư vấn về chiến lược và quản trị tốt phải hội đủ hai yếu tố: có chuyên gia về học thuật chuyên nghiên cứu các mô hình về quản trị, chiến lược giỏi và phải có những người trải nghiệm thực tế. Nếu công ty tư vấn hội đủ cả hai yếu tố về nghiên cứu lẫn trải nghiệm thì đó là một công ty tư vấn tốt. 
Trên thực tế, hiện nay nhân viên tư vấn Việt Nam phần nhiều rơi vào hai thái cực: hoặc chủ yếu làm công tác nghiên cứu, hoặc dựa vào trải nghiệm nhưng không có mô hình đào tạo. Khá hiếm các công ty tư vấn Việt Nam hội đủ hai yếu tố này.
Trong khi đó, các chuyên gia tư vấn nước ngoài hội đủ hai yếu tố trên nhưng lại thiếu về hiểu biết văn hóa, thích ứng với môi trường nên họ vẫn cần có chuyên gia Việt Nam hỗ trợ. 
Thời gian vừa qua, nhiều công ty tư vấn nước ngoài đã thực hiện nhiều dự án tư vấn cho các công ty trong nước với khoản phí lớn. Chẳng hạn như McKinsey mới vào Việt Nam một thời gian ngắn nhưng đã thực hiện tái cấu trúc cho một số ngân hàng với kinh phí rất lớn. 
Tất nhiên McKinsey là một tập đoàn lớn, nổi tiếng trên thế giới, nhưng những ngân hàng này có thể tiết giảm chi phí nếu thuê chuyên gia tư vấn trong nước. Nhiều người cho rằng chi phí cao thì chất lượng cũng cao. 
Điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, các chuyên gia tư vấn trong nước cũng không thua gì chuyên gia nước ngoài. Vấn đề quan trọng là chọn đúng người tư vấn và sử dụng đúng năng lực của người tư vấn đó. 
Thương hiệu cũng có vai trò nhất định trong tổ chức hệ thống, nhưng vấn đề cốt lõi vẫn là con người. Thực ra, rất nhiều chuyên gia tư vấn trong nước đã có những trải nghiệm khi làm việc ở nước ngoài và họ có mối quan hệ tốt với những chuyên gia các nước. 
Hiện tại, chúng tôi quan hệ với nhiều công ty tư vấn chiến lược và quản trị ở nhiều nước và hoàn toàn có thể có những kết nối để cùng họ đồng hành. Không chỉ ở Global Elite Consulting Corporation, hiện có rất nhiều chuyên gia tư vấn trong nước đã có trải nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia. 
Vì vậy, họ có cơ hội va chạm ở các nền văn hóa và công tác quản trị ở nhiều quốc gia trong khu vực nên trong tầm nhìn của họ có sự đổi mới và họ có năng lực để quay về hỗ trợ các DN Việt Nam. 
Để ngành tư vấn phát triển hơn nữa, điều quan trọng đầu tiên là nên thay đổi quan điểm về tư vấn. Thứ hai là cần có một hiệp hội ngành nghề tư vấn để những chuyên gia tư vấn có thể trao đổi, học tập kinh nghiệm lẫn nhau và giúp cho ngành tư vấn Việt Nam phát triển.
Các DN nên yên tâm chọn lựa các công ty tư vấn trong nước vì Việt Nam vẫn có những nhà tư vấn giỏi, chuyên gia giỏi, vấn đề là phải tìm đúng người và phải có kỹ năng trong lựa chọn nhà tư vấn.

Hồng Nga - Báo Doanh Nhân Sài Gòn phỏng vấn
NGUYỄN ĐĂNG DUY NHẤT - Chủ tịch CMO Worldwide Việt Nam 

CEO Global Elite Consulting Corporation

Marketing trước, trong và sau thương vụ M&A

Marketing trước, trong và sau thương vụ M&A

Marketing là một lãnh vực khá rộng do vậy bài viết này chỉ nhằm mục đích khái quát hóa không đi sâu vào chi tiết nhằm mục tiêu cung cấp một vài góc nhìn về Marketing trước, trong và sau thương vụ M&A.

Marketing trước M&A

Thuật ngữ Quan hệ nhà đầu tư (Investor Relations) trở nên quen thuộc và được sử dụng nhiều hơn Marketing trong lãnh vực tài chính và M&A nhưng chỉ chú trọng vào một đối tác duy nhất là nhà đầu tư tuy nhiên bản chất của nó chính là Marketing. Trước khi xem xét các khía cạnh khác của Marketing hãy cùng nhau xem lại vai trò của Quan hệ nhà đầu tư. Các mục tiêu chính của quan hệ nhà đầu tư là: thay đổi nhận thức của công ty, tăng mức khuyến nghị từ nhà phân tích, tăng sự dàn trải về mặt địa lý, giảm mức biến động giá cổ phiếu, quản lý và các nhà đầu tư hiện có. Để đạt được các mục tiêu này, các công cụ thường được sử dụng phổ biến gồm có: báo cáo thường niên, đại hội thường niên, yêu cầu ủy quyền, thông cáo báo chí, trang thông tin điện tử, bản giới thiệu tóm tắt, báo cáo, bản ghi chép lại bài phát biểu, quảng cáo, buổi giới thiệu tiềm năng đầu tư, hội nghị thoại, ngày của các nhà đầu tư,v.v. Khái niệm phân khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị thương hiệu được ứng dụng như thế nào trong sản phẩm và dịch vụ của M&A. Để tìm kiếm nhà đầu tư hiệu quả cần phân khúc các nhóm nhà đầu tư, từ đó lựa chọn phân khúc đối tượng nhà đầu tư phù hợp làm thị trường mục tiêu. Mỗi phân khúc (nhóm) nhà đầu tư có những nhu cầu riêng biệt ngoài những yêu cầu tài chính thông thường họ còn có những nhu cầu khác ví dụ như Minh bạch thông tin, kiến thức địa phương, kinh nghiệm và chất lượng của đội ngũ quản lý, hệ thống kênh phân phối mạnh, công nghệ… Tuy nhiên trong ngành sẽ có nhiều công ty, công ty cần tìm ra điểm đặc trưng khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững từ đó truyền thông hiệu quả để thu hút nhà đầu tư. Để quan hệ nhà đầu tư hiệu quả, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải dành thời gian để điều phối các hoạt động cùng với giám đốc quan hệ công chúng và giám đốc Marketing để nâng cao hiệu quả truyền thông và giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.

Một điều quan trọng là Marketing là một quá trình xã hội và quản trị bắt đầu từ việc tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ đó tạo ra, trao đổi và duy trì giá trị với các đối tác. Khách hàng của công ty ở đây chính là các đối tác bao gồm cả nhà đầu tư và các thành phần tham gia khác (stakeholders) do vậy sự phối hợp giữa Marketing nội bộ và Marketing bên ngoài cùng lúc trong giai đoạn trước M&A là rất cần thiết. Hơn thế nữa, Marketing M&A hiệu quả là Marketing giá trị thực không phải là “trang điểm” cho báo cáo tài chính hoặc trang bị những “lớp áo thật đẹp” … bởi nhà đầu tư ngày càng khôn ngoan và có nhiều nguồn để kiểm tra thông tin. Tương tự ta có thể xây dựng chiến lược hỗn hợp tiếp thị (Marketing Mix strategy) 4P và 7P với sản phẩm bây giờ là tổ chức.

Marketing trong M&A

Bất kỳ thương vụ M&A nào cũng chứa đựng nhiều rủi ro khách quan và chủ quan. Nghiên cứu của The Wall Street Journal, CFO Magazine, Business Week và Fortune cho thấy 70% thương vụ M&A thất bại do không đạt được sự hiệp lực mong đợi; 47% các công ty bị mua lại có quản lý cao cấp rời khỏi công ty trong năm đầu tiên; 50% báo cáo giảm hiệu suất kinh doanh trong vòng 4 đến 8 tháng đầu. Để nâng cao hiệu quả của M&A cần phải chú trọng công tác Marketing trong quá trình M&A diễn ra. Bên mua phải nghiên cứu và phân tích công ty mục tiêu, lên lộ trình và đánh giá các mục tiêu. Bên bán hoặc bị mua cần phải hoạch định lộ định, nghiên cứu nhà đầu tư để có phương pháp Marketing hiệu quả ngoài ra cần có sự chuẩn bị cho sự thay đổi. Sự giao động của các đối tác khác như nhà phân phối, nhà cung cấp, nhân viên… của bên bị mua càng ngày càng gia tăng khi các thông tin về công ty sắp bị M&A dần được tiết lộ. Một trong những yếu tố có thể hỗ trợ đó là minh bạch hóa thông tin trên các phương tiện truyền thông nội bộ (internal communication) và truyền thông bên ngoài (external communication). Để nâng cao sự hiệp lực, cần có sự tìm hiểu và trao đổi về văn hóa công ty, hệ thống phân phối, năng lực lãnh đạo và thiện chí hợp tác,…Với hỗn hợp tiếp thị 7P, giai đoạn này cần phải chú trọng về 2 yếu tố là Con người (People) và Qui trình (Process) bởi đây cũng là 2 yếu tố thường xung đột giữa công ty bị mua và công ty mua. Công tác tiếp thị nội bộ (internal marketing) cần phải phối hợp chặt chẽ với công tác nhân sự (human resources).

Trong quá trình thực hiện thương vụ M&A cần có sự phối hợp giữa HĐQT, Ban Giám Đốc, chuyên viên nhà đầu tư và Marketing để đảm bảo sự nhất quán trong hoạt động Marketing và thông điệp truyền thông.

Marketing sau M&A

Để thành công trong thương vụ M&A cần phải suy nghĩ theo địa phương và hành động theo toàn cầu (think local, act global). Nếu không tận dụng được nguồn lực địa phương và phù hợp về văn hóa cũng như giá trị thương vụ sẽ khó mang lại hiệu quả sau M&A. Về mặt công ty mua và bán sẽ phối hợp để truyền thông ra công chúng song song đó là quản trị rủi ro và khủng hoảng có thể xảy ra sau khi M&A. Về mặt thị trường, nếu 2 công ty đã từng là đối thủ cạnh tranh hoặc cùng ngành việc xây dựng lại chiến lược Marketing sau M&A là điều không thể tránh khỏi. Để duy trì và phát triển thị trường chung, lúc này Marketing sẽ tập trung vào việc tối đa hóa sự hiệp lực và phát triển sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu của cả 2 doanh nghiệp. 
Do sáp nhập 2 thương hiệu, có khả năng một số chiến lược thương hiệu cũng sẽ bị ảnh hưởng như cốt lõi thương hiệu (brand essence), hệ thống nhận dạng thương hiệu (brand identity system) thậm chí cấu trúc thương hiệu cũng có khả năng bị thay đổi (brand architecture),v.v. lúc này việc sử dụng các nhà tư vấn về Marketing và thương hiệu là rất cần thiết để nhanh chóng định hình chức năng Marketing cho doanh nghiệp. Về hệ thống phân phối, lúc này doanh nghiệp có thể tận dụng chung hệ thống phân phối để tiết giảm chi phí và mở rộng nền tảng khách hang bên cạnh đó cần phải giải quyết triệt để các xung đột kênh (channel conflicts). Sự thay đổi về nhân lực cũng sẽ gây ảnh hưởng nhất định cho doanh nghiệp tuy nhiên nếu Marketing trước và trong M&A được thực thi một cách triệt để và hiệu quả thì sẽ tạo tiền đề tốt cho hậu M&A. 
Các nguyên tắc và qui trình quản trị Marketing cơ bản về Marketing vẫn áp dụng hiệu quả ở thời điểm này. Xét từ góc độ Marketing, thực chất của M&A cũng là một trong 4 loại hình hợp tác thương hiệu (Co-branding) do vậy nếu Marketing thành công và hợp tác tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích ví dụ như: mở rộng nền tảng khách hàng, đạt được lợi ích tài chính, đáp ứng với nhu cầu đa dạng của khách hàng, tăng cường vị thế cạnh tranh, giới thiệu thương hiệu/sản phẩm/ dịch vụ với một ấn tượng mạnh mẽ hơn, cũng như đạt được sự hiệp lực. 

Marketing trong thương vụ M&A là một quá trình sáng tạo ra giá trị, bảo vệ giá trị và thúc đẩy các giá trị cho doanh nghiệp. Hiểu đúng về tầm quan trọng, vai trò của Marketing trong M&A và thực thi hiệu quả Marketing không chỉ đối với cổ đông (shareholders) mà với các đối tác khác (stakeholders) là một trong những tiền đề quyết định sự thành công của các thương vụ M&A.  

Nguyễn Đăng Duy Nhất
CEO Global Elite Consulting Corporation
Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
Báo Đầu Tư (Vietnam Investment Review)

M&A đừng quên Marketing

*Nguyễn Đăng Duy Nhất - Nhịp cầu đầu tư 2/7/2012

Trong một cuộc hội thảo gần đây khi một khán giả NÓi: “Xin diễn giả chia sẻ những kinh nghiệm về Marketing trong quá trình mua bán và sáp nhập (M&A)”, các diễn giả trong khán phòng đã tỏ ra bối rối. Nó cho thấy một thực tế là cần phải xem lại vai trò của marketing trong việc nâng cao hiệu quả của các thương vụ M&A.

Chưa bao giờ nền kinh tế Việt Nam lại chứng kiến những vụ M&A sôi động như 3 năm gần đây. Theo thống kê của Viện Nghiên cứu Mua bán, Sáp nhập và Liên kết (Thụy Sĩ), có 412 giao dịch M&A được thực hiện tại Việt Nam năm 2011. Tổng giá trị các thương vụ này đạt gần 4,7 tỉ USD, tăng hơn 2 lần so với năm 2010 và là giá trị giao dịch lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam.

Trong 4 tháng đầu năm, thị trường đã chứng kiến những thương vụ lớn như Eximbank - Sacombank; Ezaki Glico-Kinh Đô; Kusto - Cotencons; CT Group - GS E&C; Doji - Tien Phong Bank; Hanel - Hanoi Daewoo Hotel.

Những điều này làm cho M&A trở thành chủ đề nóng được các doanh nhân và chuyên gia kinh tế quan tâm. Các hội thảo, các cuộc tranh luận, sự kiện, truyền thông về M&A và các vấn đề liên quan liên tục được tổ chức. Tuy nhiên, có một mảng quan trọng trong M&A là marketing lại ít được đề cập tới.

Vì các đối tác tham gia...

Các đối tác tham gia doanh nghiệp không chỉ có các cổ đông mà còn có các đối tác khác. Các đối tác này đóng vai trò quan trọng không kém đối với sự thành công của một doanh nghiệp. Họ là nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, công đoàn. Họ có quyền được biết về vận mệnh của doanh nghiệp.

Một loạt câu hỏi được đặt ra là tại sao phải M&A, họ được những lợi ích gì, có bị giảm lương bổng và phúc lợi không? Để trả lời các câu hỏi này, doanh nghiệp cần phải có chiến lược và kế hoạch tiếp thị nội bộ. Ngày nay có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho tiếp thị nội bộ từ truyền thống đến hiện đại như bản tin nội bộ, họp mặt nhân viên, báo cáo định kỳ, mạng nội bộ, mạng xã hội...

Nhìn ở góc độ sản phẩm, khách hàng và thị trường, sản phẩm của M&A là một tổ chức. Do vậy, các khái niệm như phân khúc, thị trường mục tiêu, định vị và tiếp thị vẫn có thể áp dụng. Để thương vụ M&A thật sự hiệu quả và có chất lượng, không thể chỉ nhìn ở góc độ tài chính, tổng giá trị thương vụ, mà còn phải xem xét các góc độ khác mà marketing là một góc nhìn không thể thiếu được.

Mặt khác, M&A có thể diễn ra giữa 2 công ty từng là đối thủ cạnh tranh, do vậy sẽ có những xung đột về sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, con người, văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố này đều là các thành phần của marketing hiện đại. Vậy nếu không đề cập đến marketing trong quá trình M&A rõ ràng là một thiếu sót rất lớn.

...Và vì con tim khách hàng

Một vấn đề nữa là định vị thương hiệu sau M&A. Đây là một quá trình tìm ra điểm đặc trưng/khác biệt của thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh và truyền thông vào tâm trí khách hàng.

Chiếm giữ con tim khách hàng là một quá trình lâu dài và kiên nhẫn. Vậy sau khi M&A, khi 2 thương hiệu sáp nhập, chúng ta sẽ phải định vị như thế nào trong tâm trí khách hàng để định vị vẫn còn hiệu quả, vẫn tiếp tục gia tăng giá trị thương hiệu, mang lại lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp.

Chẳng hạn, người Việt Nam có tiếp tục tinh thần Việt khi ăn Phở 24 không khi biết rằng thương hiệu này bây giờ là của Jolibee? Người Việt Nam có tiếp tục ủng hộ Diana không khi chủ sở hữu của nó là Unicharm (Nhật)? Một số giá trị thương hiệu chắc chắn sẽ bị tác động không nhỏ. Chính vì vậy cần phải xem xét các thành phần của marketing.

Khi bàn về những vấn đề chính trong M&A, chuyên gia John Ditty của Công ty Tư vấn và Kiểm toán KPMG đã đề cập đến 3 vấn đề lớn. Đó là: thách thức quy mô thị trường; mức độ cạnh tranh/định vị và viễn cảnh thị trường. Cả 3 vấn đề này đều liên quan mật thiết với chiến lược marketing. Định hướng marketing là định hướng dựa trên việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đề xuất những giải pháp làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu các thương vụ M&A không quan tâm đến marketing điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp sẽ ngày càng xa rời khách hàng, mà chỉ quan tâm đến góc độ tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư.

Doanh nghiệp chỉ tồn tại và phát triển nếu các bên tham gia vào quản trị công ty biết dung hòa lợi ích, trong đó có khách hàng. Nếu quan tâm đúng mức về vai trò của marketing và tập trung vào khách hàng, các thương vụ M&A sẽ hiệu quả hơn.

Xét cho cùng khách hàng vẫn là người quyết định số phận của doanh nghiệp. Nếu họ cảm thấy mình không được quan tâm đúng mức và không hài lòng với các giải pháp của doanh nghiệp thì dẫu có M&A, doanh nghiệp cũng không thể giành được chiến thắng.

Trong marketing có một nguyên tắc là “Chiến thắng kẻ thù thì luôn luôn dễ dàng hơn so với chiến thắng khách hàng”. M&A có thể giúp doanh nghiệp thâu tóm đối thủ hoặc thâm nhập vào thị trường sâu rộng hơn. Tuy nhiên nó không thể giúp doanh nghiệp chinh phục khách hàng và thị trường nếu không có sự đầu tư đúng mức vào chiến lược marketing. 

(*) Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, CEO Global Elite Consulting Corporation

Global Elite Consulting Corporation nhà tài trợ và panel speaker cho chương trình Vietnam Mobile Advertising 2012

Tương lai của thanh toán là di động, tương lai của mạng xã hội cũng là di động và hiển nhiên marketer dễ gì bỏ qua thị trường quảng cáo màu mỡ này?

Square, công ty thành lập bởi Jack Dorsey, founder Twitter, doanh thu mỗi năm khoảng 100 triệu USD và được định giá khoảng 4 tỷ USD.

Tương lai của quảng cáo rồi cũng sẽ là di động, tất nhiên!

Nhưng làm thế nào và tại sao?

Vào ngày 29/6 liên minh gồm VHT (SMS & Mobile Solution - Việt Nam), AKA Digital (Mobile Ad Network - Việt Nam), BuzzCity (Mobile Ad Network – Singapore), Mediba (Mobile Ad Network, thành viên KDDI – Japan) sẽ tổ chức hội thảo “Vietnam Mobile Advertising 2012” để cùng làm sáng tỏ vấn đề này!

Công ty Tư Vấn Chiến lược và Quản Lý Tinh Hoa Toàn Cầu (Global Elite Consulting Corporation) - nhà tài trợ và panel speaker cho hội thảo. CMO Council Worldwide tại Việt Nam là nhà tài trợ Knowledge Powered.

Thông tin tổ chức: 29/06/2012 tại Khách sạn Palace, 56 Nguyễn Huệ, Q1, TP.HCM

Agenda

13:30 – 13:45 Đón khách

13:45 – 14:30 Mobile Vietnam, a big picture

Trình bày bởi Mr. Usami Le Vann – Research Director, Cimigo

14:30 – 15:00 Basic Mobile Marketing : SMS Marketing

Trình bày bởi Mr. Vũ Hoàng Tâm – CEO VHT

15:00 – 15:10 Giải lao

15:10 – 15:40 Effective Mobile Media Planning and Buying

Trình bày bởi Mr. Jeffrey Teo - Sales Director – BuzzCity

15:40 – 16:10 Key learnings from AKA Mobile Display Ads in the last 12 months

Trình bày bởi Mr. Nguyễn Hà Đức Minh - CEO AKA Digital

16:10 – 16:40 Mobile Advertising & Marketing : Perspective from Japan

Trình bày bởi Mr. Otohiko Kozutsumi - Chief Representative of Mediba (KDDI group from Japan)

16:40 – 17:10 PANEL DISCUSSION AND Q&A

17:10 – 17:15 Lucky draw

Global Elite và Schneider Electric định hướng nghề nghiệp và kỹ năng mềm cho sinh viên ĐH Bách Khoa Tp.HCM

Trang bị kỹ năng mềm cho sinh viên

Các diễn giả giúp các sinh viên hiểu thêm về các cơ hội việc làm trong ngành Điều khiển tự động, biết phương pháp xác lập mục tiêu và lập kế hoạch bản thân, các kỹ năng mềm cần thiết cũng như những điều cần lưu ý khi phỏng vấn xin thực tập và xin việc.

Bộ môn Điều khiển tự động khoa Điện - Điện tử Trường Đại học Bách Khoa TP.HCM vừa phối hợp với Công ty Tư vấn quản trị và chiến lược Tinh hoa Toàn cầu (Global Elite) và Tập đoàn Schneider Electric tổ chức chương trình định hướng nghề nghiệp và kỹ năng mềm cho 200 em sinh viên năm 3 và năm 4.

Chương trình nhằm giúp các em sinh viên ngành này chuẩn bị các kỹ năng để đi thực tập, xin việc và hòa nhập vào môi trường kinh doanh khi ra trường.

Diễn giả gồm ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Tổng giám đốc Global Elite và bà Phạm Thị Bích Nga, Giám đốc Nhân sự và Hành chính Schneider Electric Vietnam.

Với kinh nghiệm nhiều năm trong nghề và tâm huyết hỗ trợ, các diễn giả đã giúp các sinh viên hiểu thêm về các cơ hội việc làm trong ngành Điều khiển tự động, biết phương pháp xác lập mục tiêu và lập kế hoạch bản thân, các kỹ năng mềm cần thiết cũng như những điều cần lưu ý khi phỏng vấn xin thực tập và xin việc.

Hiện tại, có khoảng 70% nhân viên của Schneider Electric Vietnam tốt nghiệp từ Trường đại học Bách khoa TP.HCM, do vậy, chương trình này cũng sẽ được Global Elite và Schneider Electric Vietnam tổ chức thường xuyên tại trường. 

Hong Nga - PV Doanh Nhan Sai Gon

CEO và quản trị rủi ro doanh nghiệp

Quản trị rủi ro hiệu quả trong thời kỳ kinh tế biến động đang là một trong những nhân tố quyết định của doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của các giám đốc điều hành.

Trước hết hãy cùng tìm hiểu một chút về khái niệm rủi ro. Một trường đại học tổ chức lớp học xác suất ứng dụng.
Lớp học diễn ra khá suôn sẻ không có bài tập nhóm hoặc kiểm tra giữa kỳ nhưng chỉ có một bài kiểm tra cuối khóa với một câu hỏi duy nhất. Khi mọi người nhận được bài kiểm tra trên trang giấy trắng chỉ có đơn độc một câu hỏi “Rủi ro là gì?”.
Hầu hết mọi sinh viên đều có thể đậu nhưng chỉ có một sinh viên được 100% điểm số!
Điều kỳ lạ là sinh viên này chỉ viết một từ duy nhất là “This” (Cái này, bài kiểm tra này, câu hỏi này, cách thức đánh giá này). Ngay khi vị giáo sư đặt câu hỏi này cho sinh viên rủi ro đã tồn tại.
Chúng ta cần phải chấp nhận một thực tế là rủi ro luôn tồn tại cho dù nền kinh tế có biến động hay không biến động. Điều quan trọng là DN và CEO đã chuẩn bị gì, đã có định hướng gì, đã có chiến lược gì và hệ thống nào để quản lý hiệu quả. Chỉ có một điều chắc chắn trong nền kinh tế đó là sự không chắc chắn.
Để có thể giải quyết rủi ro, chúng ta cần phải nhận dạng và phân loại rủi ro. Bài viết chỉ tập trung vào 3 loại rủi ro: rủi ro kinh doanh, rủi ro tài chính, và rủi ro chiến lược.
Trong đó, rủi ro chiến lược liên quan đến các sự biến đổi cơ bản trong môi trường vĩ mô như kinh tế, chính trị. Nền kinh tế Việt Nam đang là một nền kinh tế mới nổi và đầy tiềm năng tuy vậy vẫn còn nhiều thách thức trong giai đoạn chuyển đổi.
Trong đó, cơ hội luôn đi đôi với thách thức, rủi ro lớn thì lợi nhuận cũng cao, quan trọng là CEO và DN đã làm gì để nhận dạng sớm rủi ro và quản lý hiệu quả.
Quản trị rủi ro có thể phân thành một số loại hình phổ biến: Quản trị rủi ro dự án, quản trị rủi ro vận hành, quản trị rủi ro tài chính, quản trị rủi ro định lượng, quản trị rủi ro công nợ, quản trị rủi ro thị trường.
Chúng ta hãy cùng xem xét kinh nghiệm quản trị rủi ro của các tập đoàn hàng đầu trên thế giới gần đây. BP đã trên bờ vực phá sản và phải bán đi phần lớn tài sản với sự cố rủi ro tràn dầu ở Vịnh Mexico.
Toyota phải đối mặt với khủng hoảng về sự cố kỹ thuật trong xe hơi trên toàn cầu. Bài học ta có thể rút ra ở đây là cho dù DN bạn thuộc loại hình nào tư nhân, TNHH, tập đoàn,... chúng ta cũng cần phải chú trọng đến quản trị rủi ro và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro cả trong giai đoạn kinh tế phát triển lẫn suy thoái hoặc khủng hoảng.
Sau khi sự cố kỹ thuật xảy ra, Ban giám đốc của Toyota đã lập tức đưa ra các giải pháp để quản trị rủi ro hiện tại và cũng như hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro cho tập đoàn bao gồm:
- Thành lập nhóm quản trị rủi ro với sự tham gia của nhiều chuyên gia từ bên ngoài.
- Thay đổi văn hóa kinh doanh chú trọng quản trị rủi ro, bắt đầu từ giám đốc điều hành và cấp quản lý.
- Nhóm điều hành cao cấp phải lắng nghe nhân viên cấp thấp và chuyên gia.
- Các cấp nhân viên từ công nhân đến quản lý được khuyến khích tìm ra vấn đề hoặc rủi ro...
Đối với tập đoàn BP họ đã nhận ra một điều là quy mô về quản trị an toàn và rủi ro quá rộng và tập trung là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc phát hiện rủi ro cũng như phản ứng chậm. BP đã chia nhỏ quy mô các nhà máy và văn phòng để phân quyền quản trị rủi ro và an toàn cho các cấp quản lý và nhân viên.
Tuy nhiên, so với các giải pháp của Toyota, BP chỉ là giải pháp mang tính tình thế để đối phó khi rủi ro đã xảy ra. Điều quan trọng của rủi ro là chúng ta phải “phòng bệnh hơn là chữa bệnh”.
Rủi ro có thể xảy ra ở bất kỳ chức năng nào trong chuỗi giá trị (value chain) từ những hoạt động hỗ trợ như hành chánh, tài chính, cơ sở hạ tầng, phát triển sản phẩm và công nghệ, mua hàng cho đến những hoạt động sơ cấp như hậu cần nội bộ, vận hành, hậu cần bên ngoài, bán hàng và tiếp thị và các dịch vụ. Sự cảnh giác ở tất cả các cấp là cần thiết để nhận dạng và quản trị rủi ro kịp thời.
Bài viết này xin gợi ý các biện pháp để CEO và DN có thể quản trị rủi ro hiệu quả trong thời kỳ kinh tế biến động:
1. Nhận dạng và nắm rõ rủi ro mà DN phải đối mặt
2. Xây dựng mục tiêu và chiến lược quản trị rủi ro
3. Xây dựng hệ thống các thủ tục và qui trình quản trị rủi ro
4. Xây dựng và đào tạo đội ngũ quản trị rủi ro có năng lực
5. Xây dựng văn hóa “sẵn sàng đương đầu với rủi ro”
6. Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm toán nội bộ
7. CEO và ban giám đốc phải được trang bị năng lực quản trị rủi ro và làm gương.
Dù ngày này có nhiều công cụ hỗ trợ CEO trong vấn đề quản trị rủi ro, tuy nhiên, phụ thuộc quá nhiều vào các công cụ và quy trình trong quản trị rủi ro cũng là việc khá mạo hiểm bởi nhân tố con người vẫn luôn là yếu tố quan trọng nhất.
CEO cần phải không ngừng hoàn thiện và củng cố năng lực quản trị rủi ro, cập nhật thường xuyên các dữ liệu kinh tế vĩ mô và vi mô cũng như có tầm nhìn chiến lược trong quản trị rủi ro để hướng tổ chức đi đúng hướng nhằm vượt qua thời kỳ kinh tế biến động.
 

MBA. NGUYỄN ĐĂNG DUY NHẤT - Giám đốc Điều hành Global Elite Consulting Corporation, Chủ tịch Hội đồng Marketing cao cấp Toàn cầu tại Việt Nam

Giám Đốc Điều Hành - Global Elite Consulting Corporation chia sẻ về Quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lược thời kinh tế biến động

Quản trị doanh nghiệp và chiến lược thời kinh tế biến động

Thời gian gần đây, các doanh nghiệp (DN) vỡ nợ, phá sản ngày càng nhiều. Ngoài tác nhân khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, một trong những nguyên nhân là do DN chưa có hệ thống quản trị tốt cũng như chưa có chiến lược kinh doanh và Marketing chuyên nghiệp. Những chia sẻ của nhà tư vấn nổi tiếng trong lãnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh – Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, Tổng Giám Đốc Global Elite Consulting Corporation sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về vấn đề này.

(Hồng Nga – PV Doanh nhân Sài Gòn thực hiện)

Nói về vai trò của vị trí Giám Đốc Marketing Cao Cấp (Chief Marketing Officer – CMO) ông Nhất cho biết:

Ở các tập đoàn lớn, vai trò, trách nhiệm, công việc và chức năng của CMO khá rõ rang. Tuy nhiên đôi khi người ta thấy tầm quan trọng của CMO giảm hẳn bởi sự xuất hiện của các CEO (Giám Đốc Điều Hành). Những nghiên cứu gần đây của CMO Council Worldwide và Global Elite Consulting Corporation cho thấy, những CMO thành công là những người giấu mặt. Họ thường là đạo diễn của các chiến lược Marketing, sản phẩm, quảng bá, khuyến mãi nhưng người chuyển tải thông điệp đó là CEO.

CMO – những người gần gũi với khách hang có vai trò quan trọng với sự thành công của thương hiệu DN, nhất là trong giai đoạn hiện nay do tình trạng khủng hoảng kinh tế dẫn đến sự thay đổi lớn về nhu cầu, hành vi cũng như tâm lý khách hàng. Trên thế giới, các công ty muốn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đều phải tiến hành nghiên cứu thị trường lại, từ đó vai trò của CMO ngày càng được đề cao.

*Đó là trên thế giới, còn tại Việt Nam thì sao, thưa ông?

Do đặc thù, đa số DN Việt Nam phát triển từ DN gia đình, kinh doanh theo phong cách truyền thống, vì thế, khi kinh doanh phát triển nhanh thì việc thay đổi hệ thống quản trị cũng như hệ thống kinh doanh và Marketing không theo kịp. Hiện tại, tại các công ty cổ phần ở Việt Nam, vai trò của CMO vẫn chưa được xem trong, thường không được trao quyền và bị lệ thuộc nhiều vào quyết định của CEO. Nhiều DN Việt Nam cũng chưa chuyên nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing. Gần đây trong ngành hàng tiêu dung nhanh (FMCG) đang nổi lên vài ngôi sao như Trần Bảo Minh, Lê Trung Thành, v.v.Tuy nhiên số ít này chưa thể đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực CMO vốn đang rất thiếu tại Việt Nam.

*Như vậy phải chăng việc hoạch định chiến lược và quản trị của các DN Việt Nam chưa ổn?

Về hoạch định chiến lược cơ bản có ba dạng: chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược Marketing là một trong những chiến lược chức năng. Một chiến lược Marketing hiệu quả luôn lấy sự thấu hiểu khách hàng làm trọng tâm, vì một công kinh muốn phát triển kinh doanh cần phải có khách hàng. Ở các tập đoàn đa quốc gia trong ngành FMCG tại Việt Nam như Cocacola, Unilever, P&G, v.v., các CEO thường đi thăm thị trường, tiếp xúc với khách hang nhờ đó họ hiểu rõ được nhu cầu khách hàng và đưa ra định hướng chiến lược phù hợp.

Trong giai đoạn suy thoái hiện nay, có một vài chiến lược mà DN Việt Nam có thể xem xét. Thứ nhất là cắt giảm chi phí và xác định lại những chỗ cần thiết trong chuỗi giá trị DN. Thứ hai  là chấp nhận bỏ bớt một số ngành hàng, sản phẩm không hiệu quả. Thứ ba là thanh lý những gì tồn đọng khi còn giá trị cao nhất.

*Như ông nói, cắt giảm chi phí là điều đầu tiên DN nên xem xét khi gặp suy thoái. Thực thế cho thấy khi gặp khủng hoảng, Marketing thường nằm trong danh sách ưu tiên cắt giảm chi phí của DN. Ông nghĩ sao về điều này?

Đó là một sai lầm! Đã có nhiều thống kê cho thấy, trong giai đoan khủng hoảng việc tang cường chi phí Marketing sẽ giúp công ty gia tăng thị phần. Bởi trong suy thoái, rất ít DN tập trung hoặc có chi phí làm Marketing, do vậy sự cạnh tranh trong truyền thông sẽ giảm đi, nếu DN làm hiệu quả thì nó có tác động mạnh đến khách hàng và mang lại doanh thu tốt. Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ số và hơn 30 triệu người sử dụng Internet tại Việt Nam, DN có thể sử dụng các phương tiện truyền thong số như mạng xã hội, viral Marketing, email marketing, v.v.Các phương tiện này hiệu quả cao và chi phí thấp hơn so với các công cụ truyền thống.

Với chiến lược bỏ bớt, DN phải xác định ngành chủ lực, thế mạnh của mình để phát triển và loại bỏ một số ngành không hiệu quả , xa rời năng lực lõi. Cuối cùng nếu tình hình quá khó khăn, DN cần phải thanh lý ngay khi tài sản vẫn còn giá trị. Hiện tại, trong một số ngành như BĐS, thủy sản, nông sản .v.v, do tồn đọng nhiều hàng hóa, nhà máy và các tài sản cố định, kinh doanh không hiệu quả nhưng không thanh lý kịp thời dẫn đến công ty đứng bên bờ vực phá sản.

*Theo ông, như thế nào là một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo?

Một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo phải lấy khách hàng là trọng tâm, phải xây dựng hệ thống các qui trình, thủ tục trong nội bộ sao cho tinh gọn nhưng hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt nhất. Về chiến lược, đến thời điểm hiện tại, các chiến lược của Michael Porter vẫn còn hữu hiệu. Các định hướng chiến lược dẫn đầu như dẫn dắt công nghệ, vận hành xuất sắc và than thiện với khách hang vẫn là kim chỉ nam cho DN trong quá trình phát triển. Về quản trị, một hệ thống quản trị hoàn hảo là hệ thống phải giúp doanh nghiệp đạt được 2 chữ E, đó là Effectiveness (hiệu quả) và Efficieny (hiệu suất/ hữu hiệu). Tất cả mọi hệ thống đều do con người xây dựng, do vậy, nếu thấy không phù hợp, con người cần phải thay đổi. Đỗ lỗi cho cơ chế và hệ thống chỉ là sự ngụy biện và thiếu trách nhiệm.

*Nhưng trong giai đoạn khủng hoảng tài chính, khó khăn về kinh tế sẽ có những gì khác biệt so với giai đoạn bình thường. Theo ông, DN nên đầu tư vào đâu và Marketing như thế nào?

Theo tôi, nên đầu tư vào ngành hàng chọn lọc. Khi suy thoái kinh tế xảy ra con người hay có xu hướng quay về với gia đình, nên DN có thể tập trung vào giá trị gia đình. Theo đó, có thể điều chỉnh doanh mục sản phẩm, tập trung vào những sản phẩm chủ lực, cắt giảm những sản phẩm phụ trợ hoặc doanh thu kém để kinh doanh hiệu quả hơn. Về mặt phân phối, nên tập trung vào những khách hàng thực sự mang về doanh số. Về chiêu thị, cần phải chọn lọc công cụ hợp lý và tận dụng sự phát triển của công cụ số hóa. Về nghiên cứu thị trường, tập trung nghiên cứu lại nhu cầu hành vi của khách hàng trong suy thoái và khủng hoảng. Báo cáo gần đây của IBM về CMO (1700 CMO toàn cầu tham gia) cho thấy, hiện tại, 80% CMO vẫn đánh giá cao hiệu quả của nghiên cứu thị trường theo kiểu truyền thống.

Đối với khách hàng nội bộ, khủng hoảng kinh tế tài chính là giai đoạn khiến niềm tin của người lao động bị lung lay, vì thế DN cần nhấn mạnh các giá trị cốt lõi trong văn hóa, để từ đó xây dựng long trung thành giữa nhân viên và công ty. Cần phải làm cho nhân viên thấy rằng, dù trong khủng hoảng hay khi DN phát triển, công ty vẫn quan tâm đến nhân viên. Đây cũng là biện pháp tốt nhất để giữa chân người tài. Tư duy tích cực là một yếu tố quan trọng không kém. Qua nhiều cuộc khủng hoảng trên thế giới cho thấy, khủng hoảng sẽ mang lại khó khăn những cũng đem đến nhiều cơ hội cho DN. Do vậy, vượt qua khó khăn trong thời điểm này, DN cần có tư duy tích cực để tạo ra những sản phẩm bán chạy và hướng tới tương lai.

*Đã từng giữ nhiều chức vụ quan trọng ở các tập đoàn đa quốc gia như Prudential, Dutch Lady, URC, Heinz, v.v., theo ông việc quản trị của DN trong nước và DN nước ngoài có khác nhau?

Ở các tập đoàn đa quốc gia, ngoài các mô hình quản trị phổ biến như ISO, SA,v.v., các công ty thường sử dụng hình thức quản trị hiệu quả công việc và quản trị năng lực (Performance Management and Competency based management). DN Việt Nam đa phần là công ty nhỏ, công ty gia đình và các tập đoàn của nhà nước, việc quản trị dựa trên những điều đã có từ trước và theo thói quen là chủ yếu nên tính thích nghi chưa cao. Trong các DN Việt Nam, việc đánh giá theo hiệu quả công việc cũng như trả công dựa trên năng lực vẫn chưa được thực thi hoặc chỉ mang tính hình thức. Mặt khác, mức độ cam kết của cấp quản lý ở các tập đoàn đa quốc gia rất cao; họ tuyển người giỏi, trao quyền, quản lý theo mục tiêu và mức độ cam kết cao hơn so với các DN Việt Nam. Gần đây, các DN Việt Nam cũng đã lôi kéo nhân tài từ các tập đoàn đa quốc gia, cũng đã thay đổi dần để thích nghi với phong cách quản lý mới, tuy nhiên vấn đề trao quyền và cam kết vẫn chưa có chuyển biến rõ nét.

Hệ thống khen thưởng động viên của các công ty đa quốc gia khá rõ ràng và công bằng nên khuyến khích được nhân sự phát huy năng lực bản than. Ở các DN nước ngoài, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng trong khi tăng trưởng lẫn khủng hoảng. Một số DN có trung tâm đào tạo hoặc đại học ngay bên trong DN như Prudential University, Heinz University, v.v.

*Ông nói rằng các mô hình quản trị truyền thống hiện nay vẫn phù hợp. Cụ thể đó là những mô hình nào, thưa ông?

Về quản trị chiến lược các mô hình của Fred David, Michael Porter, BCG, Mc Kinsey…vẫn còn hữu hiệu cho giai đoạn hiện tại. Về quản trị Marketing, mô hình của Philip Kotler từ nghiên cứu thị trường đến kiểm soát vẫn hoàn toàn phù hợp. Về quản trị thương hiệu, các mô hình của Aaker, Keller, mô hình chữ X xây dựng cốt lõi thương hiệu vẫn đang được các DN lấy làm nền tảng. Tất cả các mô hình này đều đang vận hành khá tốt tuy nhiên DN lựa chọn mô hình cần căn cứ vào đặc thù của ngành và của DN. Zig  Ziglar, một chuyên gia hàng đầu về bán hàng đã nói rằng “Điều quan trọng không phải là bạn sử dụng hệ thống gì, mà bạn phải có một hệ thống”. Gần đây để quản trị nguồn lực doanh nghiệp hiệu quả hơn, nhiều DN Việt Nam đã xây dựng hệ thống EFP và vận hành khá tốt như THP, Vinamilk, TH Milk, Asia Foods, v.v.

*Theo ông, trong thời điểm hiện nay, quản trị theo mô hình nào là tốt nhất cho DN Việt Nam?

Những năm gần đây không có nhiều mô hình quản trị mới ra đời. Như tôi đã đề cập ở phần trên, những mô hình quản trị truyền thống đã được nghiên cứu và vận dụng thực tiễn trước đây vẫn hiệu quả và phù hợp tuy nhiên tùy theo DN trong quá trình vận hành cần phải điểu chỉnh phù hợp với các thành phần của chuỗi giá trị và thích nghi theo hướng số hóa. Trước đây việc thiết lập mục tiêu mang tính dài hạn thì nay cần phải điều chỉnh mục tiêu sao cho cân bằng hơn, không chỉ chú trọng đến các mục tiêu tài chính mà cần quan tâm cả đến mục tiêu khách hàng, mục tiêu qui trình, mục tiêu học tập và phát triển. Quá chú trọng đến mục tiêu tài chính và doanh số khiến nhân viên luôn cảm thấy áp lực nặng nề, không thấy có cơ hội phát triển học tập và thăng tiến. Đây cũng điều mà DN cần phải lưu tâm.

* Cảm ơn ông về những chia sẻ hữu ích