Quản trị-từ "gia đình trị" sang "cơ chế trị"

(baodautu.vn) Quản trị công ty hiệu quả là vấn đề tiên quyết, quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Dưới đây là một góc nhìn về quản trị doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Cần chuyển từ quản trị theo cảm tính sang quản trị theo khoa học
(Ảnh minh họa)
Năm 2012 là một năm đặc biệt tại Việt Nam, với số doanh nghiệp phá sản lên đến con số trên 60.000 doanh nghiệp.

Hàng loạt thương hiệu bị mất đi, hàng loạt công ty bị thâu tóm, làm nền kinh tế khó khăn lại càng nghiêm trọng hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng mất vị thế cạnh tranh ngay tại thị trường của mình. Hơn bao giờ hết, vấn đề Quản trị công ty hiệu quả đang được đặt lên hàng đầu.

Ngạn ngữ có câu “Muốn đi nhanh, hãy đi một mình, muốn đi xa, phải đi cùng người khác”. Để có thể đi cùng người khác – một điều kiện tất yếu để phát triển lớn mạnh và trường tồn – doanh nghiệp nhất thiết phải chuyển từ “quản trị theo cảm tính” sang “quản trị theo khoa học”, chuyển từ cơ chế “gia đình trị” sang “cơ chế trị”.

Quản trị công ty và điều hành công ty là hai phạm trù khác nhau, tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam thường hay nhầm lẫn và dẫn đến phát sinh nhiều mâu thuẫn trong doanh nghiệp. Vậy quản trị công ty là gì và đâu là mô hình thực tiễn nên áp dụng tại Việt Nam, bài viết xin chia sẻ một góc nhìn mới về quản trị công ty trong môi trường kinh doanh đầy thách thức hiện nay.

Quản trị - nhìn trên thế giới

Quản trị công ty, về cơ bản là một hệ thống các cơ chế và chính sách để giúp những người nắm quyền sở hữu có thể kiểm soát được quyền lực, năng lực và nỗ lực của những người quản lý nhằm tránh sự lạm quyền, chây lười hay tư lợi của họ.

Một góc nhìn khác, quản trị là một hệ thống định hướng nhằm thúc đẩy hoạt động lâu dài và bền vững của doanh nghiệp trong một thị trường minh bạch có sự tham gia của cổ đông.

Có thể tham khảo 2 mô hình quản trị công ty là mô hình các nước Anglo-Saxon và mô hình các nước Châu Âu.

Mô hình Anglo-Saxon xoay quanh các cổ đông và hệ thống bên ngoài dựa trên thị trường, được xây dựng trên nền tảng pháp luật và được hình thành trên thông lệ thông thường và rất linh hoạt. Mô hình này thường được áp dụng bởi các công ty Mỹ và Anh.

Mô hình các nước Châu Âu xoay quanh các bên liên quan trong công ty và hệ thống bên trong, điển hình là tại Đức và Nhật, đòi hỏi một thể chế phức tạp hơn và toà án công minh hơn.

Theo sự phát triển của quản trị công ty, thế giới ngày nay nghiêng về các hệ thống pháp lý và quản trị hiệu quả của các nước Anglo-Saxon, tuy nhiên cũng có những ngoại lệ trong việc ứng dụng các nguyên tắc quản trị công ty theo các hệ thống này.

Do đặc thù riêng của các nước đang phát triển, mô hình thường được áp dụng là mô hình trung gian. Mô hình trung gian này dựa trên các điều luật và chính sách, tinh thần tự nguyện vận dụng mô hình quản trị công ty và dựa vào những thành phần quan trọng khác như chính phủ, ngân hàng, và các tổ chức khác cũng như yếu tố then chốt là tính minh bạch của thế chế.

Để quản trị công ty hiệu quả cần xem xét những yếu tố có ảnh hưởng đến cơ chế quản trị công ty. Theo Larcker et al., 2007 và Grove et al., 2009 có 13 yếu tố chính: sự năng động, sở hữu khối lượng lớn, yếu tố công ty con, động thái chống thâu tóm 1, giám đốc nhiều tuổi, mức độ vay nợ, quyền lực bên trong, cấu trúc lương thưởng, các cuộc họp, chủ tịch và CEO là một, số lượng thành viên trong HĐQT, động thái chống thâu tóm 2, và cường độ công việc của các giám đốc.

Hãy cùng học hỏi từ những thành công và thất bại trong quản trị công ty trên thế giới. Trong thực tế, “hơn 70% các cơ sở sản xuất mới tại Bắc Mỹ phải đóng cửa trong thập niên đầu tiên. Khoảng 75% các thương vụ mua bán sáp nhập không mang lại giá trị cân bằng – tài sản của cổ đông các công ty thâu tóm sụt giảm nhiều hơn phần gia tăng tài sản cổ đông các công ty bị thâu tóm. Những nỗ lực xâm nhập thị trường mới cũng không khấm khá hơn nhiều; hầu hết đều bị bỏ dở trong vòng nhiều năm.” (Lovallo, Kahneman, 2003: 56).

Sự thất bại này có thể do các nhà quản lý không lường trước được các rủi ro và các thành viên HĐQT không giám sát được hiệu quả. Tóm lại, những quyết định được đưa ra không đúng có thể làm cho doanh nghiệp bị sa lầy và thất bại nghiêm trọng.

Tuy vậy, không thể phủ nhận vai trò của HĐQT trong việc làm gia tăng lợi nhuận và tạo giá trị cho công ty. Có thể thấy được điều này thông qua những thành công của Nokia, Dupont và Apple.

Năm 1963, Nokia từ công ty sản xuất giấy, cao su, dây cáp đã quyết định phát triển điện thoại di động radio, 2 năm sau là modem dữ liệu. Từ khi quyết định tham gia lãnh vực mới, Nokia chưa bao giờ nuối tiếc và đã từng là thương hiệu chiếm thị phần lớn nhất trong lãnh vực điện thoại di động trước khi Smartphone ra đời.

Dupont đã từng mua 23,8% cổ phần của công ty tràn ngập nợ nần là General Motors , một quyết định đầu tư đầy rủi ro. Tuy nhiên, cuối cùng họ đã thu lại nguồn lợi khổng lồ cho tập đoàn.

Apple, tháng 1/2007 đã có 200 ứng dụng bằng sáng chế và tham gia vào lãnh vực điện thoại di động với thương hiệu Iphone, đến năm 2010: 51 triệu điện thoại di động đã được bán, chiếm 25% thị phần, đã có trên 200.000 ứng dụng được sản xuất từ bên thứ ba. Rõ ràng là, cơ chế quản trị công ty hiệu quả và ra quyết định đúng đắn sẽ giúp công ty tăng trưởng vượt bậc.

Như vậy, xây dựng cơ chế quản trị công ty hiệu quả, HĐQT hiệu quả đóng vai trò chiến lược trong sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Quy chế quản trị doanh nghiệp phải linh hoạt, giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị và tăng trưởng, một mặt phải tìm ra các cơ hội đầu tư, một mặt phải giảm thiểu các rủi ro và quản trị hiệu quả để bảo vệ các giá trị hiện có. Ngoài ra, công ty cần phải tiếp tục cải tiến và sáng tạo nhưng cần phải có cơ chế cho sáng tạo cũng như có sự dẫn dắt của HĐQT.

Vài vấn đề với doanh nghiệp Việt

Với sự ra đời của thị trường chứng khoán Việt Nam và trên 200 doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán, ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả quản trị công ty.

Tuy vậy, tại Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp vẫn chưa tách biệt được chức năng quản trị và chức năng điều hành (governance và management).

Chính sự không tách biệt này đã gây ra nhiều xung đột và kiềm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Vai trò và giá trị của HĐQT là quản trị, định hướng và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của công ty; cung cấp hướng dẫn mang tính chiến lược cho công ty và Ban giám đốc; giám sát các hoạt động của công ty, của tổng giám đốc và các các bộ quản lý cao cấp; giá trị của thành viên HĐQT và HĐQT là nhìn ra tiền, suy nghĩ thành tiền chứ không phải là làm ra tiền; và giám sát để làm ra tiền theo cách nhìn và suy nghĩ đó.

Thực trạng tại Việt Nam là, HĐQT nắm hết quyền lực trong công ty (cả quyền cổ đông, quyền HĐQT và quyền điều hành), do đa số thành viên HĐQT vẫn là cổ đông lớn, hoặc người đại diện cổ đông lớn; chưa có sự tách biệt rõ nét giữa chủ sở hữu và người quản lý; chủ tịch HĐQT, kiêm tổng giám đốc và là người đại diện pháp luật.

Ngoài ra, HĐQT thường chưa tập trung vào vai trò và chức năng chính mà kiêm nhiều vai, dẫn đến bị rối loạn; HĐQT gồm những người kém năng lực và thường xuyên tranh chấp quyền hành cũng như ban kiểm soát chỉ mang tính hình thức và chịu sự chi phối nhiều của HĐQT.

Trước thực tiễn đó, doanh nghiệp Việt Nam cần làm gì để quản trị công ty hiệu quả hơn? Dưới đây là một vài gợi ý.

HĐQT cần phải thay đổi tư duy và nhận thức về quản trị công ty nhất là về vai trò của HĐQT, thành viên HĐQT, Ban giám đốc và Ban Kiểm soát; một khi vai trò, chức năng, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng sẽ làm hạn chế “sự dẫm chân” lẫn nhau.

Thay đổi phương pháp quản trị công ty và điều hành doanh nghiệp, xem sự minh bạch hóa và trách nhiệm giải trình là quá trình tất yếu để lành mạnh hóa doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp hiệu quả.

Nâng cao năng lực chuyên môn trong quản trị và điều hành là điều không thể tránh khỏi.

Ngoài ra, không nên chỉ đánh giá sức mạnh doanh nghiệp thông qua bề ngoài và những yếu tố mang tính hình thức mà nên đánh giá đúng thực chất doanh nghiệp bằng cách sử dụng các hệ thống quản trị hiệu quả công việc với các hệ thống tiêu chí minh bạch và đo lường được.

Cuối cùng, cho dù mô hình quản trị công ty nào được áp dụng, doanh nghiệp và đặc biệt HĐQT cần thay đổi luật lệ và cơ cấu tổ chức quản trị và điều hành công ty theo đúng với bản chất của doanh nghiệp, bởi đây sẽ là nền tảng để phát triển bền vững.

Nếu “National Governance” (Quản trị quốc gia & Cơ chế kiểm soát) là con đường mà bất cứ một quốc gia nào cũng phải đi qua để có thể hùng mạnh và văn minh, thì “Corporate Governance” (Quản trị công ty & Cơ chế kiểm soát) là con đường mà hầu như doanh nghiệp nào cũng phải đi qua để có thể lớn mạnh và trường tồn.

Doanh nghiệp nào sớm nhận thức và thay đổi tư duy sẽ tạo dựng được lợi thế cạnh tranh để vượt qua cơn bão khủng hoảng kinh tế hiện nay và tạo nền móng vững chắc cho “tòa nhà cao tầng” trong tương lai.

* Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
Giám đốc điều hành Global Elite Consulting Corporation
(Công ty Tư vấn chiến lược và quản lý Tinh Hoa Toàn Cầu).
Nguyễn Đăng Duy Nhất (*)

Sai lầm khi cắt giảm chi phí Marketing - Tổng Giám Đốc Global Elite trả lời pv Báo Đầu Tư (VIR)

(baodautu.vn) Trong giai đoan khủng hoảng, nếu thực hiện một cách khoa học, việc tăng cường chi phí Marketing có thể sẽ giúp công ty gia tăng thị phần.

Trong giai đoạn suy thoái hiện nay, việc cắt giảm cắt giảm chi phí là quyết định nhanh nhất để doanh nghiêp hoạch định lại chiến lược của mình. Tuy nhiên, có một thực tế là nhiều doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn cách cắt giảm các chi phí marketting trước khi tiến hành xác định lại những kế hoạch đầu tư cần thiết trong chuỗi giá trị doanh nghiệp, bỏ bớt một số ngành hàng, sản phẩm không hiệu quả hay thanh lý những gì tồn đọng khi còn giá trị cao…

Nhưng, đã có nhiều thống kê cho thấy, trong giai đoan khủng hoảng việc tăng cường chi phí Marketing sẽ giúp công ty gia tăng thị phần. Bởi trong suy thoái, rất ít doanh nghiệp tập trung hoặc có chi phí làm marketing.

Do vậy, sự cạnh tranh trong truyền thông sẽ giảm đi, và cơ hội sẽ thuộc về các doanh nghiệp tranh thủ được thời điểm này cùng với chiến lược truyền thông được tính toán khôn ngoan.

Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ số và hơn 30 triệu người sử dụng Internet tại Việt Nam, doanh nghiệp hoàn toàn có thể sử dụng các phương tiện truyền thông số như mạng xã hội, viral marketing, email marketing… để tiếp tục các kế hoạch truyền thông thay vì chỉ sử dụng các công cụ truyền thống.

Tất nhiên, để xây dựng được kế hoạch truyền thông phù hợp với khả năng và chiến lược kinh doanh mới, doanh nghiệp đầu tiên phải xác định ngành chủ lực, thế mạnh của mình để phát triển, loại bỏ một số ngành không hiệu quả , xa rời năng lực lõi.

Trên nguyên tắc đó, các doanh nghiệp cần quan tâm đến mô hình chiến lược và quản trị lấy khách hàng là trọng tâm, phải xây dựng hệ thống các quy trình, thủ tục trong nội bộ sao cho tinh gọn nhưng hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt nhất.

Việc marketting cũng cần xây dựng theo hướng tập trung vào giá trị gia đình. Theo đó, có thể điều chỉnh doanh mục sản phẩm, tập trung vào những sản phẩm chủ lực, cắt giảm những sản phẩm phụ trợ hoặc doanh thu kém để kinh doanh hiệu quả hơn.

Về mặt phân phối, nên tập trung vào những khách hàng thực sự mang về doanh số.

Về chiêu thị, cần phải chọn lọc công cụ hợp lý và tận dụng sự phát triển của công cụ số hóa.

Về nghiên cứu thị trường, tập trung nghiên cứu lại nhu cầu hành vi của khách hàng trong suy thoái và khủng hoảng. Báo cáo gần đây của IBM về CMO (1700 CMO toàn cầu tham gia) cho thấy, hiện tại, 80% CMO vẫn đánh giá cao hiệu quả của nghiên cứu thị trường theo kiểu truyền thống.

Đối với khách hàng nội bộ, khủng hoảng kinh tế tài chính là giai đoạn khiến niềm tin của người lao động bị lung lay, vì thế doanh nghiệp cần nhấn mạnh các giá trị cốt lõi trong văn hóa, để từ đó xây dựng lòng trung thành giữa nhân viên và công ty.

Cần phải làm cho nhân viên thấy rằng, dù trong khủng hoảng hay khi doanh nghiệp phát triển, công ty vẫn quan tâm đến nhân viên. Đây cũng là biện pháp tốt nhất để giữa chân người tài. Tư duy tích cực là một yếu tố quan trọng không kém.

Qua nhiều cuộc khủng hoảng trên thế giới cho thấy, khủng hoảng sẽ mang lại khó khăn những cũng đem đến nhiều cơ hội cho DN. Do vậy, vượt qua khó khăn trong thời điểm này, doanh nghiệp cần có tư duy tích cực để tạo ra những sản phẩm bán chạy và hướng tới tương lai.

(*) Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, Tổng giám Đốc Global Elite Consulting Corporation.

Nguyễn Đăng Duy Nhất (*)

PV Tuyết Anh

Global Elite Consulting Corporation và Vexa tổ chức nhiều chương trình nâng cao năng lực cho doanh nghiệp

Ngày 18.4, Global Elite Consulting Corporation và câu lạc bộ Doanh nghiệp xuất khẩu (Vexa) thuộc trung tâm Xúc tiến thương mại và đầu tư TP.HCM (ITPC) đã tổ chức hội thảo "Xây dựng thương hiệu cho hàng xuất khẩu Việt Nam".

 Các doanh nghiệp đã cùng chuyên gia Richard Moore Assoclates trao đổi những kinh nghiệm về tối ưu hoá hình ảnh thương hiệu cho thị trường quốc tế. Sắp tới, Vexa sẽ tiếp tục tổ chức các chương trình hỗ trợ nâng cao năng lực cho doanh nghiệp: 

- Khoá huấn luyện "Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp và hiệu quả" (ngày 23 - 24.4)

- Hội thảo "Nâng cao năng lực quản lý chuỗi giá trị cho các doanh nghiệp - Chiến lược nâng cấp và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu" (ngày 14.5)

- Đào tạo thực tế "Giải pháp marketing hiệu quả thời khủng hoảng kinh tế" (ngày 30.5).

Hội nghị lãnh đạo kinh doanh và tiếp thị quốc tế 2013 - CMO World Forum 2013: Đột phá Marketing trong thời đại số

Làm sao gia tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với ngân sách hạn hẹp hơn? Bối cảnh đó khiến cho những ý tưởng đổi mới chính là phép màu cho các CMO. Những chủ đề đột phá như nghiên cứu mô hình Marketing đến người tiêu dùng qua thiết bị di động tại Việt Nam, làm sao để tiếp cận với giới trẻ số (iGen) ngày nay hay giá trị của sự sáng tạo đã được thảo luận tại Hội nghị lãnh đạo kinh doanh và tiếp thị quốc tế 2013 - CMO World Forum 2013, đã giúp các CMO và những lãnh đạo của doanh nghiệp có được cái nhìn tổng quan và cách tiếp cận mới với khách hàng trong tình hình biến đổi hiện nay.

Với chủ đề chính “Đột phá Marketing trong thời đại số”, hội thảo Quốc tế dành cho Lãnh đạo Marketing CMO World Forum, diễn ra vào ngày 26 tháng 4 năm 2013 tại TPHCM đã thu hút hơn 300 lãnh đạo và quản lý trong lĩnh vực Marketing/kinh doanh và các chuyên gia cao cấp và 26 diễn giả, các nhà nghiên cứu, phân tích, CMO và CEO từ tập đoàn lớn của nhiều ngành công nghiệp khác nhau.

CMO World Forum 2013 thu hút hơn 300 lãnh đạo doanh nghiệp

Sự phát triển vũ bão của khoa học công nghệ và xu hướng sử dụng mạng xã hội đã làm thay đổi luôn bộ mặt của Marketing. Những người hoạt động trong ngành Marketing cũng vì thế phải thay đổi cách tiếp cận và cách làm của mình. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển từ đổi từ Marketing truyền thống đến Marketing hiện đại, hướng tới các xu hướng Marketing mới như mobile Marketing, Marketing qua mạng xã hội. Câu chuyện làm cách nào để tích hợp công nghệ để bộ phận Marketing có thể phục vụ khách hàng tốt hơn hay làm sao để tiếp cận với khách hàng nhiều nhất với chi phí rẻ nhất bằng cách tận dụng công nghệ cũng đã được chia sẻ tại Hội thảo.

Phiên thảo luận thứ 1: Marketing trong bối cảnh kinh doanh bất ổn

Phỏng vấn Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Chủ tịch CMO Council Worldwide Việt Nam: Mối quan hệ giữa CMO và CEO trong doanh nghiệp

Phỏng vấn Bà Josephine Yei, Tổng giám đốc Saigon Berjaya Securities JSC: Làm thế nào để cân bằng mối quan hệ giữa CMO và CEO trong doanh nghiệp.

Hội nghị lãnh đạo kinh doanh và tiếp thị quốc tế 2013 - CMO World Forum 2013 do chương trình Kết nối thị trường, phát sóng 16h30 thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần trên HTV7; và Nhịp cầu doanh nhân, phát sóng 10h00 sáng thứ 7 hàng tuần trên HTV9 bảo trợ thông tin.

Ban biên tập

Marketing Finance - Quản trị tài chính trong Marketing

Tài chính và Marketing đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của một doanh nghiệp. Giám Đốc Tài Chính (CFO) và Giám Đốc Marketing (CMO) là hai trong những vị trí chủ chốt trong hoạt động của doanh nghiệp. Mối quan hệ công việc giữa CMO và CFO luôn là đề tài nóng bỏng và thách thức không chỉ với người trong cuộc mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và làm đau đầu không ít Tổng Giám Đốc (CEO).

Theo đa số nhận định của các chuyên gia kinh tế thì năm 2013 doanh nghiệp sẽ càng đối mặt với nhiều khó khăn, đây là năm bản lề quyết định sự sống còn. Trong thời kỳ kinh doanh thuận lợi cũng đã luôn tồn tại sự xung đột CFO-CMO...bây giờ trong khó khăn suy thoái lại càng xung đột nhiều hơn...vậy nên thắt chặt chi tiêu hay tiếp tục đầu tư cho Marketing? Tham gia buổi Hội thảo định kỳ tháng 4 của Thành viên CLB CFO Việt Nam vào ngày 18/04/2013 vừa qua tại TP. Hồ Chí Minh, Diễn giả Nguyễn Đăng Duy Nhất, chuyên gia Marketing giàu kinh nghiệm - Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, Cố vấn cao cấp CMO Council APAC (Asia Pacific) đã chia sẻ những kinh nghiệm, công cụ  thực tế để áp dụng trong công tác kiểm soát Tài chính Marketing.

Diễn giả Nguyễn Đăng Duy Nhất trình bày tại buổi Hội thảo

Bên cạnh những tâm sự của người làm nghề Marketing, việc chia sẻ kinh nghiệm thực tế trong việc phối hợp làm việc hiệu quả với CFO, Ông Nhất đã giói thiệu hàng chục các thước đo định tính, định lượng cụ thể để khẳng định rằng các CMO có thể thường mơ mộng nhưng chắc chắn không hề làm việc theo cảm tính, CFO hoàn toàn có thể tổ chức việc kiểm soát các kết quả của công việc Marketing một cách rõ ràng bằng các công cụ đáng tin cậy.

Dù Doanh nghiệp đang ở trong bất kỳ hoàn cảnh nào, việc chi tiêu cho công tác Marketing luôn luôn là khoản chi tiêu cần ưu tiên xem xét, vấn đề chính là CFO và CMO cần phối hợp chặt chẽ để thông qua một kế hoạch hành động rõ ràng với những mục tiêu thật củ thể, có thể đo lường được. Để làm được điều này việc học hỏi, tìm hiểu các kiến thức về Marketing là một yêu cầu tất yếu cho người làm công tác Quản lý tài chính trong thời đại hiện nay.

 

Các thành viên sôi nổi tham gia chia sẻ tại buổi Hội thảo

Tại buổi Hội thảo, các thành viên VCFO cùng các đại diện Doanh nghiệp tham dự đã có cơ hội tham gia thảo luận và chia sẻ các kinh nghiệm của mình trong quá trình làm việc và quản lý, đồng thời trao đổi cùng Diễn giả những câu hỏi, vướng mắc gặp phải từ trước đến nay trong các hoạt động quản lý tài chính marketing.

 

Chụp ảnh lưu niệm cùng Diễn giả Duy Nhất

Buổi Hội thảo: “Giải pháp Tài chính Marketing” là một trong những buổi sinh hoạt định kỳ hàng tháng do CLB CFO Việt Nam tổ chức nhằm giúp các thành viên có cơ hội giao lưu và chia sẻ cùng nhau những kinh nghiệm làm việc thực tế cũng như cách giải quyết những khó khăn gặp phải trong quá trình tham gia công tác quản lý tài chính doanh nghiệp.
Tin bài có thể truy cập vào trang web www.cfo.vn

Download bài trình bày của Diễn giả Duy Nhất Click vào đây.

Thùy Dung

Global Elite chia sẻ về tư vấn điều chỉnh doanh nghiệp

Nhận biết chính xác sức khỏe DN để có hành động kịp thời là quan trọng nhưng quan trọng hơn còn ở cách làm.

 Tái cấu trúc doanh nghiệp là hành trình không đơn giản, thậm chí cần nhiều quyết định “đau đớn”

Tại một cuộc trao đổi với các CEO Việt Nam mới đây, ông Douglas Coulter chỉ ra vài ví dụ của các doanh nghiệp ở các thị trường khu vực để cho thấy, tái cấu trúc doanh nghiệp là hành trình không đơn giản. Circuit City Stores, chuỗi cửa hàng nổi tiếng của Mỹ đã cắt giảm chi phí bằng cách thay đổi đội ngũ nhân viên bán hàng được trả lương cao bằng những nhân viên mới ít kinh nghiệm. Hệ quả là dịch vụ khách hàng của Công ty sa sút, đội ngũ lao động nhiệt huyết nhưng thiếu kinh nghiệm. Sau một thời gian, kết quả của việc cắt giảm 10% lao động, trong đó có những người thạo việc là Công ty phá sản.
Hay một thất bại khác là Công ty Kugelfischer của Đức. Công ty này gặp khủng hoảng khi ôm một khoản nợ lớn do mua quá nhiều nhà máy, bị coi như con nợ khó đòi của các ngân hàng. CEO mới của Công ty đã giải quyết khó khăn theo hướng khá cực đoan, tập trung tạo giá trị cho cổ đông thay vì quan tâm tạo ra giá trị cho các nhóm lợi ích như khách hàng, đối tác…Công ty cắt giảm ½ nhân sự, buộc các cổ đông sáng lập từ bỏ quyền quản trị của họ. Kugelfischer tiếp tục sai lầm khi quyết định mua thêm nhà máy để mở rộng quy mô sản xuất. Sản phẩm làm ra nhiều, năng suất lao động thấp và không có điểm khác biệt. Kết quả của tái cấu trúc tiếp tục là sự sụp đổ của nhà sản xuất vòng bi lớn nhất Đức.
Sẽ có nhiều con đường để tới thành Rome, nhưng để thành công trong việc tái cấu trúc và làm mới doanh nghiệp, đưa ra quyết định đúng thời điểm và xây dựng một con đường đi rõ ràng, “biết ta, biết người” đóng vai trò rất quan trọng.



21 dấu hiệu của tái cấu trúc: - Phân tán hoạt động kinh doanh theo địa bàn rộng khắp - Quản trị tài chính không tốt - Chú trọng về trách nhiệm tạo ra lợi nhuận - Các khoản phải thu quá nhiều so với đối thủ cạnh tranh - Năng suất lao động và bán hàng bình quân thấp hơn đối thủ cạnh tranh - Chi phí lao động được tính vào chi phí giá vốn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh - Hàng tồn kho nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh - Hình ảnh thương hiệu giảm sút - Sự thay đổi về thói quen mua hàng của khách hàng quen thuộc - Máy móc thiết bị quá cũ và lỗi thời - Hệ thống thông tin yếu kém giữa nhà máy sản xuất và các phòng ban trong công ty - Luân chuyển lao động - Hạn chế về trình độ quản lý - Tập trung quyền lực trong tay nhà quản lý và cứng nhắc trong phân cấp cơ cấu doanh nghiệp - Yếu kém trong đào tạo về maketing - Ít kinh nghiệm cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài - Tăng cường khả năng cạnh tranh toàn cầu, giảm giá và lợi nhuận - Tăng tính cạnh tranh khiến khó riêng biệt hóa sản phẩm - Hiệu quả hoạt động giảm sút do mở rộng kinh doanh quá nhanh - Không bắt kịp với sự cải tiến công nghệ - Vòng đời sản phẩm bị rút ngắn - Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới







"Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ.

Tái lập hay tái cấu trúc?

“Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.

Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia.

Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ quan điểm và cách nhìn rõ hơn về các cụm từ đang là “mốt thời thượng” này.

“Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra.

Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.

Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.

“Re-engineering” (được một số người dịch là “tái lập”) là quá trình thiết kế lại (redesign) tận gốc các quá trình (processes) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh (business processes) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của “re-engineering” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, khi nói đến khái niệm “recreating” (đây mới đúng nghĩa là “tái lập”) thì mọi việc trở thành khác đi. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau:

* Tư duy lại (Rethinking)
* Thiết kế lại (Redesigning)
* Xây dựng lại (Rebuilding)

Tư duy lại là “suy gẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp.

Môi trường là môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại hoặc sẽ hướng đến, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ… Thị trường là thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, các tác lực ảnh hưởng (sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp…), thương hiệu, hệ thống phân phối… Doanh nghiệp là chính bản thân doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình...

Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau:

* Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại;
* Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động;
* Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì;
* Tái cấu trúc (restructuring);
* Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy)

“Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực...

“Thiết kế lại” là để cho ra đời một “bản vẽ kiến trúc” mới ưu việt hơn cho tòa nhà doanh nghiệp dựa trên cơ sở những phân tích có được trong quá trình “tư duy lại” ở trên.








“Xây dựng lại” là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng thiết kế mới đã lập. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thiết bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu cách thức xây dựng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.

Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới.

Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ... để kinh doanh tốt hơn. Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán nó đi để làm việc khác.

Vì sao tái cấu trúc thất bại?

Có doanh nghiệp với doanh số cả ngàn tỉ đồng, quy mô nhân viên trên ngàn người suốt mấy năm qua đã “loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã không tiếc tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc.

Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”... được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung.

Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm.

Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác...

Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy?






Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm. Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất.

Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt.

Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”. Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp.

Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy.

“Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty. Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định.

Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”.

Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ.

Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn.

Để tái lập - tái cấu trúc thành công

Sự thất bại thường xảy ra ở các dự án tái cấu trúc đã buộc các chủ doanh nghiệp phải suy nghĩ lại toàn bộ tiến trình, cân nhắc mọi khía cạnh khi triển khai thực hiện… Thật may mắn, trong rất nhiều trường hợp, sau quá trình “tư duy lại chính mình”, họ đã nhận ra... đã “lơ mơ” khi xác định nhu cầu đích thực của doanh nghiệp, cần làm gì, phải làm gì, nên bắt đầu từ đâu...

Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “liệu pháp điều trị” phù hợp.

Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính:

“Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt...

“Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kho cao...

“Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định...

“Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược...

Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên nhân đích thực gây bệnh. Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ sở”, thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập.

Tuy vậy, vấn đề không chỉ dừng ở việc xác định đúng bệnh tật và tìm ra đúng thuốc chữa. Cùng là một loại bệnh, nhưng thể trạng bệnh nhân khác nhau, nên việc dùng thuốc một cách máy móc, “áp dụng đại trà” sẽ không mang lại kết quả, thậm chí, có khi còn dẫn đến tai biến. “Bác sĩ” tư vấn cần nghiên cứu thật kỹ “thể trạng”, “lịch sử bệnh tật”, quá trình “uống thuốc”, “phản ứng với các loại thuốc”, đặc biệt là nguy cơ “lờn thuốc”… của doanh nghiệp để có giải pháp phối hợp nhiều loại “thuốc” cùng lúc hoặc sử dụng đúng “liều lượng”.

Nguy cơ “bỏ thuốc” giữa chừng của doanh nghiệp cũng thường rất cao. Nhiều doanh nghiệp đã được định bệnh đúng và đã sẵn sàng dành ngân sách cho các liệu pháp điều trị bài bản. Thế nhưng, khi gặp phải liều thuốc đắng, hoặc có lúc buộc phải phẫu thuật cắt bỏ một phần nào đó của cơ thể, “bệnh nhân” đã không chịu được cảm giác đau đớn, khó chịu, nên đã tìm cách “trốn viện” hoặc bỏ thuốc giữa chừng.







Công cuộc tái lập-tái cấu trúc nào cũng có nhiều vị đắng vì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trước mắt. Đó là chưa kể những cuộc “đại phẫu” lớn luôn đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người, có khi đụng chạm cả quyền lực, quyền lợi, vị thế tối cao của chủ doanh nghiệp. Và thế là, hoặc chính chủ doanh nghiệp quyết định bỏ cuộc giữa chừng, hoặc những kẻ bị đụng chạm quyền lợi khác tìm cách phá bĩnh.

Các doanh nghiệp thực hiện quá trình tái lập hay tái cấu trúc thành công chính là những doanh nghiệp chấp nhận đau đớn để uống thuốc và phẫu thuật. Sự đau đớn nhiều khi còn diễn ra trong cả quá trình khám và định bệnh. Có những căn bệnh mà khi nói lên, bản thân chủ doanh nghiệp cũng hay né tránh, không muốn nghe. Các nhà tư vấn thường gọi đó là “bệnh của ông chủ, bà chủ”, “bệnh của triều đại gia đình”... Chính vì vậy mà, không ai khác, trước hết, chính chủ doanh nghiệp phải là người chịu “tư duy lại” để nhận thức đúng, chịu “uống thuốc” và kiên trì với quá trình “điều trị”.

Người bác sĩ giỏi với y đức cao cũng có ảnh hưởng quyết định sự thành công của quá trình chữa bệnh. Trong trường hợp này, tài năng và đạo đức nghề nghiệp của nhà tư vấn mang yếu tố quyết định. Lời khuyên cho các doanh nghiệp không gì hơn là hãy “chọn mặt, gửi vàng”...

(Những thông tin trên chỉ mang tính chất tham khảo.)

Global Elite đi tiên phong trong phát triển Dịch Vụ Executive Coaching

Dịch vụ Executive Coaching đã có từ rất lâu trong hàn lâm và thực tiễn quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên tại Việt Nam đây là một lãnh vực khá mới mẻ. Từ năm 2010 đến nay, Global Elite đã đi tiên phong trong phát triển dịch vụ Executive Coaching cho các cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) của Việt Nam. Mô hình Coaching của Global Elite được tích lũy từ những tinh hoa coaching hiện đại đã được áp dụng thực tiễn thành công ở các tập đoàn đa quốc gia trên thế giới. Với phương pháp hiện đại được thích nghi phù hợp với văn hóa kinh doanh của Việt Nam, Global Elite đang là một trong những thương hiệu có uy tín về Executive Coaching tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Liên hệ: globalelitecorp@gmail.com để biết thêm chi tiết.

Coaching được sử dụng để làm gì? Tại sao nên sử dụng Coaching?

Coaching được sử dụng để làm gì?

Cải thiện năng suất: Coaching giúp những cá nhân cải thiện năng suất của họ thông qua việc phát triển những cách thức họ sử dụng những kỹ năng và kiến thức. Điều này rất cần thiết bởi vì họ không áp dụng những kỹ năng, kiến thức đó theo một tiêu chuẩn được yêu cầu hay bởi vì họ được yêu cầu sử dụng chúng trong một hoàn cảnh hoàn toàn mới.

Chuyển hóa kiến thức: khi đã tham dự một khóa huấn luyện để học những kiến thức và kỹ năng mới, thì Coaching rất hữu ích để hỗ trợ cho mỗi cá nhân áp dụng và củng cố kiến thức đó.

Bổ nhiệm nhân viên mới: Coaching cũng tỏ ra hiệu quả trong việc giúp nhân viên thiết lập một vai trò mới bất kể họ được tuyển từ bên trong hay bên ngoài công ty.

Quản lý nhân tài: những cá nhân đã được xác định là có chí hướng cao hay lãnh đạo tương lai sẽ được hưởng lợi từ Coaching để giúp chuẩn bị cho sự nghiệp của họ trong tương lai.

Hỗ trợ những nhà quản lý hiện tại; Executive Coaching được dùng cho những nhà quản lý cấp cao bởi vì nhu cầu phát triển của họ rất chuyên biệt và đơn nhất đối với chính họ và tổ chức.

Phát triển kỹ năng mềm: Coaching đặc biệt rất hiệu quả khi giải quyết những kỹ năng mềm bởi vì không cứng nhắc và nhanh chóng trong việc thực hiện, Coaching mang tới cơ hôi để bàn luận về hành vi và sự ảnh hưởng trong một môi trường tương trợ và không phê phán.

Tại sao nên sử dụng Coaching?

• Coaching nhắm vào việc đáp ứng nhu cầu cá nhân, do vậy có thể nói rằng nó có thể cho kết quả ngay lập tức.
• Nó có thể cho phép người được huấn luyện áp dụng những kỹ năng của họ, kiến thức và hành vi vào trong tình huống thực tế, do đó gia tăng sự hiệu quả của việc đào tạo, phát triển ví dụ như họ có thể áp dụng những gì mới học được vào tình huống hiện tại hay sử dụng những kỹ năng vốn có theo một cách khác tốt hơn.
• Coaching có thể thực hiện được vào thời điểm, địa điểm phù hợp với cả người được huấn luyện, quản lí của họ hay tổ chức, công ty.
• Những chuyền trưởng có thể đóng vai trò là những người huấn luyện cho nhân viên của họ hay nhân viên khác trong công ty. Điều này cũng góp phần phát triển cả người chuyền trưởng và mang lại lợi ích chi phí cho tổ chức.
• Sự huấn luyện đồng cấp (Peer Coaching) là cách tốt để nâng cao hiệu suất trong khi vẫn khuyến khích việc học hỏi và phát triển lẫn nhau.
• Coaching có thể được sử dụng để giải quyết nhanh chóng các trường hợp thay đổi trong các tổ chức và do đó nó có thể giúp hỗ trợ bất kỳ sự thay đổi lớn nào diễn ra.
• Coaching có thể hỗ trợ mỗi cá nhân những người phải đưa ra những quyết định hay đối mặt với những tình huống phức tạp – nó cung cấp một môi trường để thử nghiệm các ý tưởng mới trong môi trường an toàn và tương trợ lẫn nhau.
• Nó cung cấp cho mỗi cá nhân cơ hội để xem xét, nhìn nhận lại hiệu suất hiện tại của họ và xác định những phần càn phát triển.
• Bản chất của mối quan hệ trong Coaching sẽ làm cho người được hướng dẫn cảm thấy có họ đáng giá, được hỗ trợ và thấy rằng những nhà tuyển dụng đang thật sự quan tâm sâu sắc đến sự phát triển cá nhân họ.

Làm thế nào để Coaching được thực hiện hiệu quả?

• Phải chắc chắn rằng Coaching là phương pháp phát triển chính xác bằng cách tiến hành một bản đánh giá kỹ năng hiện tại của người học – nếu những người được huấn luyện không có những kỹ năng cơ bản và kiến thức trước khi bắt đầu Coaching, người huấn luyện có thể cảm thấy tự họ bị cắt ra khỏi mô hình huấn luyện, khi họ có thể chưa kịp chuẩn bị. Coaching là một lựa chọn ưu tiên khi bạn có thể trả lời “Có” với những câu hỏi sau:

- Người tham gia có đủ kỹ năng và kiến thức để tham gia vào nhiệm vụ này không?

- Người tham gia có thể sử dụng những kiến thức hay kỹ năng này trong tương lai gần không?

- Nếu người này được làm việc trên cơ sở 1 đối mặt với 1, nó có thể giúp họ nâng cao hay phát triển khả năng?

• Xác định ý nghĩa của khái niệm Coaching – Coaching thường bị lẫn lộn với Mentoring, Couselling hay Line management, do vậy những kỳ vọng và nhận thức về quá trình có thể bị sai lệch ngay từ đầu.
• Chọn đúng người huấn luyện cho từng người học để đảm bảo rằng mối quan hệ sẽ được phát triển một các hiệu quả. Thiết lập quan hệ quan trọng là phải đảm bảo tính trung thực, thông tin 2 chiều và phản hồi hiệu quả. Cân nhắc kỹ càng việc sử dụng một người huấn luyện từ bên ngoài.
• Cung cấp sự huấn luyện một cách kịp thời, tức là sẽ chỉ cung cấp trước khi người được huấn luyện được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ hay sử dụng kỹ năng mà quá trình Coaching tập trung vào.
• Thiết lập những quy tắc nền tảng cho mối quan hệ Coaching và xác định quá trình mà nó sẽ diễn ra. Tạo một bản hợp đồng Coaching bao gồm vai trò và trách nhiệm của người huấn luyện và người được huấn luyện cũng như là quá trình thông tin chi tiết đến bộ phận thứ 3 như chuyền trưởng, phòng Nhân Sự và đồng nghiệp. Hợp đồng Coaching nên bao gồm những mục tiêu học tập đã được thống nhất và hiệu suất kỳ vọng ở đầu ra cũng như là ước tính những phương pháp sẽ sử dụng.
• Xác định thời gian cho người huấn luyện và người được huấn luyện chuẩn bị cùng với thời gian cho cả giai đoạn Coaching.
• Xác định không gian thuận tiện và riêng tư có thể dùng cho quá trình Coaching

Mô hình GROW

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.

Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).

Mô hình GROW là gì?
Bạn có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường. 

1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau: 
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc: 
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện nay ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3. Tìm kiếm giải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.  
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?” 
  - “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau: 
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại? 
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc? 
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này? 
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không? 
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

3 bí quyết để áp dụng mô hình hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn  
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.

Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng 
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

(Theo mindtools.com)